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Non, Penny Oleksiak ne vous enverra pas son cv!*

Le succès des athlètes canadiens dont Penny Oleksiak et Andre De Grasse nous fait voir  ce que sont des gens talentueux et ce qu’ils peuvent accomplir quand nous laissons leur talent s’exprimer. Ils n’ont probablement pas écouté les gens de leur entourage qui leur disait : ‘ce sont tes premiers jeux, vas-y pour l’expérience, tu te reprendras dans 4 ans, ne te fixe pas trop d’attentes’. Bienveillant ces commentaires, mais ils sont destinés à des athlètes ‘plus normaux’. Et eux ne pensent pas et n’agissent pas comme les autres.

Au retour de Rio, Penny Oleksiak n’ira pas sur le site internet de votre organisation, remplir un formulaire, vérifier toutes les offres d’emploi et chatter avec Jonathan, votre dynamique ‘dépisteur stratégique de talents’. Pour deux simples raisons. Premièrement, les gens talentueux ne font pas ce genre de choses. Ils ont de réelles opportunités avec des organisations qui ont développé des initiatives stratégiques que d’autres tardent à comprendre. Deuxièmement, Jonathan, quoi qu’en dise son superbe titre, n’est pas un dépisteur de talent, il doit remplir des ‘chaises vides’ et il a beaucoup de pression et peu de temps à consacrer à quelqu’un qui, sur papier, ne remplit pas les critères de son formulaire.

Il en va de même pour le ‘Top 10%’ du marché des cadres et professionnels. Ces personnes ne passe pas de temps sur internet à magasiner un nouveau poste. Ils mettent toutes leurs énergies à atteindre des résultats exceptionnels dans leur poste actuel. Ils livrent la marchandise à tous les jours, ils sont concentrés sur l’accomplissement de leurs objectifs. Ils sont souvent  des candidats  passifs sur le marché du travail.

C’est un peu la quadrature du cercle que d’espérer engager des gens exceptionnels avec des moyens ‘ordinaires’,  si avant-gardiste nous essayons  de les faire paraître. Le fait d’afficher des postes et de sélectionner en fonction des compétences, de l’expérience et de la formation n’a rien de bien révolutionnaire même si on utilise les dernières technologies pour le faire. De plus ce genre de méthode rejoint les candidats actifs et non les passifs.  Par contre, pour 80% des postes au sein de la grande majorité des organisations, cela peut s’avérer efficace. C’est ainsi que le monde du recrutement tourne en organisation. Mais cela ne va pas suffire pour attirer des gens talentueux capables de générer des performances exceptionnelles.

Mais comment attirer des gens de talents? Il faut tout d’abord accepter que nos méthodes traditionnelles fonctionnent très peu avec eux.  Certaines fausses croyances veulent que pour s’assurer d’avoir des recrues de grands talents, il faille mettre en place de nombreux critères de sélection rigoureux; malheureusement c’est exactement le contraire.  Ainsi, il y a fort à parier que beaucoup d’organisations ont dans leurs systèmes des gens talentueux, mais leurs processus, leurs systèmes et parfois leurs paradigmes sont des œillères qui vont les faire passer à côté d’eux sans les voir!

Je me rappelle un mandat que j’ai fait il y a quelques années pour un poste de directeur. Mon client a eu la grande surprise de voir qu’un des candidats finalistes proposés était dans sa banque de cv mais qu’il était aussi une de ses connaissances et même un voisin! Vous vous imaginez un peu la discussion.  Mais après la présentation complète de la candidature et les rencontres, ce client a bien réalisé que cette connaissance était vraiment une personne talentueuse qui avait des résultats exceptionnels. Malheureusement, 18 mois auparavant, lorsque le service RH avait analysé son cv, il semblait qu’il n’avait pas les compétences, l’expérience et la formation souhaitée(!).

Pour recruter des gens talentueux il faut bousculer un peu nos façons traditionnelles de voir les choses en recrutement et adopter des nouvelles pratiques qui conviennent à 10-15% des personnes ou des situations. Et ce n’est pas facile, ni naturel pour la fonction RH, la haute direction et les gestionnaires. La grande majorité des énergies déployées par une organisation est utilisée pour combler des chaises vides, une activité essentielle, mais fondamentalement différente de la ‘vraie’ recherche de talents.

Voici quelques idées pour vous aider à développer de nouvelles façons d’aborder le recrutement de gens talentueux.

  1. Il faut penser que les gens vraiment talentueux peuvent composer 10 à 15% de votre organisation et donc travailler des stratégies différentes. Il est important de ne pas rechercher que des gens de haut talent, ce n’est pas souhaitable pour plus de 80-85% des postes dans une organisation.
  2. Il faut développer une analyse de vos besoins en terme de talents. Quels sont les secteurs névralgiques pour votre organisation? Quels sont vos écarts de performance? Quelle est votre capacité d’attraction réelle?  Quels sont les obstacles au développement d’une approche de recrutement plus centrée sur le talent chez vous?
  3. Il faut évidemment penser dépistage, développer des tactiques qui  sont ‘outbound’ et non ‘inbound’ et revoir certains automatismes de présélection. Faire du dépistage, ce n’est pas aussi simple que de chasser les ‘Pokémons’! Il n’existe pas de ‘détecteur’ universel. Et inonder les médias sociaux d’affichages de poste ou d’avis de recrutement pour vos banques de candidatures ne vas pas suffire…
  4. Le talent se manifeste souvent chez une personne exceptionnelle et différente. Évitez-lui le traitement ordinaire, oubliez vos formulaires. Développez un processus différent, intéressant et motivant lorsque vous rencontrez des gens dont vous estimez le talent. Identifiez des gens talentueux au sein de votre organisation et développez des ambassadeurs. Formez des interviewers et impliquez les exécutifs.
  5. Surtout, inversez une vieille habitude qui consiste à ne penser qu’en fonction de vos chaises vides. Pensez plutôt à identifier des individus talentueux,  confiez-leur des mandats intéressants, jumelez-les à des mentors exceptionnels, et  prenez-en grand soin. Assurez-vous de créer un environnement qui leur permettra d’avoir du succès et veillez à enlever les ‘road blocks’ sur leur chemin. Surtout, ne les laissez pas s’ennuyer!
  6. Développez un plan et de la formation pour vos gestionnaires et préparez-vous à faire constamment un ‘monitoring’ de l’expérience mais aussi une gestion du changement constante.
  7. Comme il n’est pas naturel pour la fonction RH et la fonction recrutement de ‘penser’ talent, faites-vous aider par des conseillers externes compétents qui pourront bien vous conseiller. Difficile d’être un ‘insider’ qui provoque une réflexion ‘outside the box’ en profondeur.

 

Bon recrutement et merci de partagez cet article si vous l’appréciez!

*Un article qui provient de mon profil LinkedIn que j’ai publié au mois d’août 2016

Pour toute information sur le développement d’une stratégie d’acquisition de talents qui vous permette de dynamiser votre organisation ou si vous souhaitez générer ce genre de réflexion au sein de votre organisation, n’hésitez pas à me contacter par courriel à gdesnoyers@desnoyersconseils.com.

Nous offrons des ateliers, des conférences et une approche stratégique pour aider les organisations à mieux comprendre les enjeux et à s’adapter à la réalité du recrutement dans un monde compétitif, performant, et en constante évolution.

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Help wanted!

Demandez à un spécialiste en approvisionnement de vous conseiller sur les stratégies à mettre en place pour consolider un approvisionnement constant en quantité et en qualité d’une ressource qui a ces caractéristiques:

  1. Indispensable à l’organisation
  2. Difficile à évaluer
  3. Critique, pouvant faire la différence entre les profits et la banqueroute
  4. Acquisition imprévisible, délai de livraison inconnu
  5. Rare, qualité variable
  6. Difficile à conserver, pas d’inventaire

Il risque d’être fortement intrigué et d’y voir le défi d’une vie…Fort probablement qu’il va esquisser des stratégies et des tactiques blindées, afin de faire en sorte de ne pas se trouver en situation de pénurie. Il vous parlera d’approvisionnement stratégique, et voudra évaluer les sources d’approvisionnement, mettre en place des audits, faire du sourcing de nouveaux fournisseurs, implanter des contrôles qualité à la livraison, définir des seuils de réapprovisionnement, en fait toute une série d’initiatives pour éviter de manquer de cette ressource.

Si en plus vous dites à votre spécialiste que votre principale stratégie d’approvisionnement pour cette ressource est d’attendre d’en manquer avant de vous mettre en mode acquisition, il risque d’avoir un malaise. Passe encoreshortage pour le papier ou les fournitures de bureau (qu’on peut se faire livrer en quelques heures) , l’eau du refroidisseur (il y a toujours le robinet) ou d’autres ressources qui ne sont pas critiques.  Mais pensez à l’essence pour un avion, au papier pour le journal (pour encore quelques temps…), à l’électricité de l’hôpital, toutes ces situations demandent des stratégies qui comportent des plans de contingence rigoureux. Il en va de la pérennité de l’organisation.

Cette ressource que l’on prend pour acquise, vous l’avez deviné, c’est l’humain. Car malgré que tous connaissent les constats ci-haut mentionnés, plus de 80% des recrutements au sein de nos organisations se font à la demande, c’est-à-dire qu’il faut être back-order  pour recruter. J’entends d’ici, raisons budgétaires. C’est la tyrannie du poste vacant, du head count. Ok probablement qu’au final, beaucoup ont ce genre de contraintes. Mais au final, à quel prix?pile_documents_travail_425

Encore de nos jours nous sommes influencés par cet ancien paradigme du recrutement et du marché de l’emploi: celui de l’abondance. Bon il est mort depuis plusieurs années déjà, l’arrivée de la bulle des technos et du Y2K l’ont achevé, mais il ne semble pas enterré.  Certains vieux réflexes dominent encore le paysage, comme le recrutement à la demande. Il semble que la nostalgie associée à des conditions de marché plus que favorable  pour les employeurs et qui faisaient en sorte qu’une organisation n’avait qu’à faire connaître ses besoins au marché pour recevoir des centaines de cv est encore bien présente. La pensée magique fonctionnait presque. Sinon comment expliquer une attitude si désinvolte face à une pénurie annoncée de ressources stratégiques.

Le fait que  cette ressource se caractérise par sa capacité d’adaptation, d’auto-organisation et d’en donner plus momentanément, est probablement aussi un facteur.  Mais ce n’est pas sans créer une pression, sans ajouter du stress, qui pourra à terme aggraver le contexte. la pression sera aussi grande pour le service ressources humaines que pour le gestionnaire en place qui doivent composer avec un joueur en moins dans leur équipe. Trop souvent la qualité, le service et la fiabilité de l’organisation sont mis à mal. Dans ce genre de situation, il est souvent trop facile de commettre une erreur de recrutement.

Pour ces organisations qui sont trop souvent condamnées à recruter juste-en-retard, l’urgence du recrutement devient un facteur déterminant, trop.  Difficile de recruter les meilleurs dans ce contexte. Réfléchir au recrutement en mettant en lumière les solutions que peuvent présenter certaines pratiques en matière d’approvisionnement  est une avenue porteuse, susceptible de nous recentrer sur le paradigme actuel, celui de la rareté des talents.

Face à ce genre de défi, beaucoup d’organisations se sont tournées vers le recrutement sur les médias sociaux. Sujet de mon prochain article: Le mythe du recrutement sur les réseaux sociaux.

Bon recrutement!

Les bonnes personnes aux bonnes places…

Dans le cadre du colloque intitulé L’entreprise du 3e millénaire, organisé par les Éditions Maletto (3 juin prochain)  j’animerai une table ronde portant sur l’importance  de la dotation, principalement celle des cadres, dans le développement de la capacité organisationnelle. En voici le texte de présentation.

Au sein de nos organisations, la perception qu’on se fait des enjeux de dotation se limite souvent à la capacité de trouver des candidats compétents selon les postes à pourvoir. L’analyse plus poussée des entreprises à succès nous démontre cependant qu’un des éléments sur lesquels elles ont concentré plus d’énergie est justement la dotation, surtout celle des cadres. Avoir la bonne équipe de direction, c’est permettre à une organisation d’avoir la capacité de faire face aux défis qui se présentent à elles aujourd’hui, mais aussi demain.

Pour plusieurs organisations, le défi n’est pas « Quoi faire » (What decisions[1]), mais plutôt « à Qui » (Who decisions[2]) confier les postes et les projets importants. Alors qu’une seule personne visionnaire peut développer une stratégie gagnante, toute une équipe de cadres et d’employés aux bons postes est nécessaire pour s’assurer de son exécution. Le potentiel de succès d’une organisation ne réside donc pas seulement dans sa stratégie d’affaires mais dans sa capacité d’exécution. Il faut donc constater qu’une organisation peut facilement mettre à profit quelques cerveaux pour l’aider à développer une stratégie, mais ce sont ses forces vives, ses cadres, ses professionnels et l’ensemble de ses employés qui peuvent mettre en place les tactiques et opérations nécessaires à l’atteinte des objectifs stratégiques. C’est malheureusement ce qui explique l’échec lamentable de brillantes stratégies et de projets ambitieux soigneusement planifiés.

Alors que nos organisations sont aux prises avec un environnement de plus en plus complexe et sont constamment confrontées à des enjeux importants, un dénominateur commun s’impose : le changement. Ce changement auparavant initié et planifié par l’organisation est de plus en plus subit, courant, rapide et parfois brutal. Mais toujours essentiel à sa pérennité. Dans ce contexte, toute faiblesse dans l’équipe, en apparence bénigne en eaux calmes, pourrait avoir une incidence dramatique en eaux vives. Avoir les bonnes personnes aux bonnes places peut être aussi vital qu’avoir un guide solide et compétent dans un raft, à l’arrivée d’un rapide bouillonnant.

Mais le changement aura tôt fait de bousculer la structure même des postes au sein de notre entreprise et des compétences dont elle a besoin. Donc, dans un deuxième temps, bien que nous ayons traversé la première vague d’un premier rapide, il est possible que tous les pagayeurs bousculés ne soient déjà plus à la bonne place, au bon poste. Le raft initialement bien balancé peut se mettre à descendre le rapide à reculons. Maintenir cette capacité dans le tumulte devient alors un défi, car entreprendre un changement avec la bonne personne au bon poste ne garantit pas qu’une fois le changement effectué cette capacité d’exécution sera intacte.

Plusieurs aspects de cette problématique et des pistes de réflexions feront l’objet d’une discussion avec les participants.  Être en mesure de mieux bâtir une équipe de cadres solide qui pourra guider l’organisation en eaux vives, tel est l’objectif ultime de chaque CEO. Who decisions…

Dans un prochain billet, je vous présenterai les pistes de solution que nous aborderons au colloque.

 

[1] Tiré du livre de Geoff Smart et Randy Street ‘Who’

[2] Idem

Deux paradigmes, un marché de l’emploi…

Le marché de l’emploi a beaucoup changé ces 30 dernières années alors que deux paradigmes se sont succédé.  L’évolution de la conjoncture économique, la modification de la démographie, l’augmentation des échanges commerciaux mondiaux et l’évolution des technologies de l’information et des communications sont des grands vecteurs de ce changement important. Au cours de cette période, nous avons connu deux paradigmes diamétralement opposés. Les moyens utilisés dans le monde du recrutement ont beaucoup changés, cependant certains vieux réflexes eux demeurent malgré tout.  À croire que le virage important que demande le changement d’un paradigme à un autre n’est toujours pas complété. Probablement que ce premier paradigme était bien plus confortable pour les organisations…

Premier paradigme: l’abondance

Alors qu’au début des années 1980,  le monde vivait un cycle économique trouble qui dura près de 10 ans, les organisations faisaient face à un afflux massif de curriculum vitae, des centaines, voire des milliers pour chaque poste vacant.

Les candidats étaient  confrontés à une situation économique difficile et étaient prêt à jouer le jeu dont les employeurs allaient dicter les règles.   C’était le temps du paradigme de l’abondance de candidature.   Les candidats eux prenaient leur mal en patience et se prêtaient volontiers à des processus de sélection exigeants, parfois même intrusifs ou franchement désagréables. Disons que l’expérience candidat n’avait pas la cote, pas plus que les palmarès d’employeurs. Les candidats eux devaient se démarquer, les employeurs avaient le choix.

abondance

Les organisations ont donc créé des processus dont le but premier était de faire face à une marée de cv et de candidats.   Le mot d’ordre était d’éliminer des candidatures pour faciliter la sélection. Alors les employeurs ont simplement rehaussé leurs critères, il était ainsi plus facile d’éliminer de nombreuses candidatures avec des critères quasi arbitraires mais aussi efficace et facilement identifiables: 10 ans d’expérience de gestion des opérations dans le secteur pharmaceutique. Si vous n’en aviez que 9 et demi…Don’t call us, we’ll call you…

Considérant la facilité que la plupart des organisations avaient à générer des candidatures dans des délais assez courts, elles avaient pour habitude de recruter à la demande, c’est-à-dire en fonction d’une réquisition de recrutement généralement émise à la suite de la création d’un nouveau poste, d’une démission ou d’un congédiement. Si on fait un parallèle avec les stratégies d’approvisionnement, c’était logique de procéder ainsi vu l’abondance.  Les candidatures étaient assimilées à des commodités* et les moyens d’approvisionnement mis en œuvre étaient conséquents.

Deuxième paradigme: le paradigme de l’attraction

Alors que s’effaçait graduellement les signes de la récession (puis du crash) des années 80 ainsi que de la lente reprise du début des années 90, le spectre d’un nouveau paradigme commençait à apparaître. Cette époque était marquée par ce que l’on a appelé la bulle des technos et le spectre du Y2K, le fameux bug de l’an 2000.  Un contexte différent  se présentait alors que l’économie mondiale tournait rondement à la faveur d’échanges commerciaux mondiaux grandissants, de rendements élevés et de taux de chômage à la baisse.

Dans le secteur des technologies de l’information, le changement était si rapide que la main-d’œuvre compétente devenait très sollicitée.   En cette période de la fin des années 90, de nombreux étudiants en informatique n’ont pas eu le temps d’obtenir leur diplôme qu’ils avaient déjà plus d’une offre d’emploi. Les organisations commençaient à constater la fin du paradigme de l’abondance et le début du paradigme de l’attraction, et elles ont intensifié leurs efforts, parfois en vain. Conformément à ce paradigme, les organisations compétitionnent entres elles pour séduire les meilleurs candidats qui choisissent d’offrir leurs services à l’organisation dont l’offre leur semble la plus compétitive.  Ce paradigme nous permet de constater le revirement de situation, puisque ce sont maintenant les candidats qualifiés qui profitent du privilège de choisir. Ce nouveau paradigme plaçait les organisations face au vent, une situation complètement inusitée pour plusieurs.

Ce changement radical est survenu en moins d’une décennie. Alors qu’il était auparavant si facile d’obtenir de bonnes candidatures en publiant simplement une offre d’emploi, dans le contexte de ce nouveau paradigme, il fallait maintenant convaincre les candidats que notre offre d’emploi était la plus intéressante.  Certains auteurs sont d’avis que le recrutement est passé d’une fonction ‘approvisionnement’ à une fonction ‘marketing’. C’est un renversement important, alors qu’on traitait le candidat comme une commodité, il semble maintenant qu’il soit devenu un client ou à tout le moins une ressource stratégique pour l’organisation.panel entrevue

Les organisations les plus avancées ont changé assez rapidement leurs façons de faire; ce qui ne fut pas chose facile. Beaucoup ont travaillé à définir leur identité comme employeur et à promouvoir la valeur de leur offre .  Certaines ont mieux réussi que d’autres en respectant ce qu’elles étaient réellement, d’autres ont eu une approche plus cosmétique. Les candidats eu ont eu tôt fait de comprendre qu’ils étaient des consommateurs et qu’ils pouvaient se comporter comme tel et tout questionner. Une chose est certaine, le recrutement dans le cadre de ce nouveau paradigme serait porteur de rendements décroissants alors que notre économie serait de plus en plus en demande de cadres et de professionnels qualifiés.

Puis  2008 et la crise financière se sont avérés des changements importants dans la conjoncture économique,  remettant les pendules à l’heure de la décroissance sur le marché de l’emploi.  Un peu comme une vague de froid qui frappe malgré le réchauffement climatique global.  Alors que les entreprise peinaient  à recruter,  une période économique  plus chancelante ( amorcée en 2008) a eu pour effet de créer une accalmie pour certains employeurs malgré tout aux prises avec des postes vacants. Malgré le rêve d’une situation meilleure, du retour à l’abondance, le paradigme de l’attraction lui n’est pas près de s’estomper, il n’attend qu’un peu de croissance pour causer des maux de têtes à toutes les organisations.

Sous l’influence de deux paradigmes?

Bien des choses ont changé dans le monde du recrutement. Il est vrai que plusieurs organisations ont mis des efforts importants pour développer des initiatives de gestion de la relève, mis des efforts dans le développement de la marque employeur et nommé des gens expérimentés dans des postes d’acquisition de talents.  D’autres ont notamment intensifié l’utilisation des médias sociaux, investit dans les palmarès d’employeur,  développé des profils vidéo d’employés qui composent leur main-d’œuvre, bâtit des  sites de carrières 2.0, et mis en place  des sessions de chat avec des employés potentiels, afin de faire face l’arrivée du paradigme de l’attraction.

Alors que plusieurs organisations ont adopté ces nouveaux outils, certaines d’entre elles tardent cependant à développer des stratégies vraiment adaptées et à délaisser certaines pratiques qui me semblent peu compatibles avec ce nouveau paradigme. Alors qu’un professionnel de la  chaîne d’approvisionnement développerait des shortagestratégies infaillibles pour ne pas manquer d’une ressource rare et essentielle, dont le délai de livraison est très variable et dont les sources d’approvisionnement sont imprévisibles, nos organisations semblent encore attendre la rupture de stock avant d’initier leur processus de recrutement d’un cadre. Les vieux réflexes développés dans le cadre du paradigme de l’abondance semble encore être bien présents, alors que l’abondance de bons candidats elle n’est plus.

Recruter à la demande dans un contexte de rareté me semble un pari risqué, une approche qui ne peut pas permettre de développer une position stratégique dans un marché compétitif. Cette approche qui ne peut pas permettre à une organisation de recruter à coup sûr des joueurs talentueux car elle mise trop sur le hasard et la disponibilité circonstancielle des meilleurs.

I happen to need a basketball player today. Did Michael Jordan happen to quit is job?

-Dr John Sullivan

Alors à quand des stratégies qui pourraient permettre aux organisations de remplacer dans les jours qui suivent n’importe quel cadre ou professionnel par un joueur talentueux? Encore une fois, même avec les meilleurs outils, moyens, ou processus, rien d’efficace si les stratégies employées dates d’une autre époque. Il semble que plusieurs organisations utilisent les nouveaux médias en fonction de vieilles habitudes.

Êtes-vous encore influencé par cet ancien paradigme?

Est-ce que votre organisation recrute encore majoritairement  à la demande?

Le talent est-il traité comme une commodité*?

*une commodité au sens de la science de la logistique et de l’approvisionnement, est un item sans grande valeur et interchangeable que l’on peut se procurer facilement et généralement dans des délais très court.  Pensez à du papier, des gants de travail, du ruban gommé….

Pourquoi les candidats passifs intéressent les organisations autant?

Smiling businesswoman with work colleagues

Pour commencer, tentons de définir ce qu’est un candidat passif….En fait, un peu comme le silence, qui n’existe plus dès qu’on le nomme, l’expression candidat passif est pour le moins contradictoire…En fait, un candidat passif n’est pas vraiment un candidat, mais pourrait l’être si on lui présentait une offre suffisamment intéressante. Je vous entends d’ici….Moi aussi, moi aussi! Donc c’est une personne qui n’est pas à la recherche, qui ne lit pas les affichages de postes ou les babillards d’emploi ou que très exceptionnellement.  Il n’ a souvent pas de cv à jour, ne répond pas à des affichages et passe encore moins souvent des entrevues. Mais pourquoi les recruteurs et les organisations s’intéressent-ils autant à lui?

  1. Les candidats passifs représentent de loin le plus grand groupe démographique soit environ 80% des gens sur le marché du travail. Alors que ceux qui se cherchent une nouvelle opportunité compte pour environ 20%. De ces 20%, un peu moins de la moitié se cherche très activement un travail car ils n’ en ont pas. Les autres ont  un degré d’activité variable en fonction de leur situation professionnelle actuelle et de leur satisfaction relative à cette situation. Alors, ne pas s’intéresser aux candidats passifs équivaut à renoncer à 80% des gens…
  2. Les candidats passifs n’ont pas de pression économique à court terme.  Les candidats actifs peuvent parfois décider d’accepter un poste en attendant d’en trouver un qui les intéressent vraiment et donc maintenir leurs efforts de recherche sur le marché pendant qu’ils travaillent chez vous. Ce que ne font pas les candidats passifs car ils ont généralement un emploi déjà satisfaisant. Ils sont donc moins enclins à accepter un poste pour lequel ils ont toutes les qualifications mais qui ne les intéressent pas ou pour lequel ils savent qu’ils n’auront pas d’intérêts à long terme. Pour certains employeurs, cela diminue sensiblement la possibilité de voir un candidat démissionner dans les premiers mois suivant son embauche et de devoir reprendre un recrutement coûteux.
  3. Les candidats passifs sont plus faciles à interviewer car ils sont moins  tentés de tout faire pour avoir un poste.  Ils sont donc moins enclins à embellir leur cv ou à répondre ce que souhaite entendre l’interviewer.  Évidemment, cela varie en fonction de la durée de leur recherche active et de leur degré d’empressement à se trouver un boulot. ll faut aussi mentionner le fait que les candidats actifs sont aussi plus enclins d’être conseillé sur comment réussir une entrevue et d’avoir un curriculum vitae impressionnant.  Les candidats passifs, quant à eux sont, plus susceptibles d’avoir une discussion de carrière à bâtons rompus.   La fiabilité des informations recueillies auprès d’un candidat actif est donc fort probablement moins élevée, et donc pour certain, présente un risque d’erreur plus grand.
  4. Le candidat passif est l’anti-thèse du candidat sans emploi. Certains cadres ou recruteurs ont tendance à sous-évaluer systématiquement un candidat sans emploi.  D’où la croyance populaire qu’il est plus facile de se chercher un boulot quand ont en a un.  Ce mythe pousse plusieurs personnes à maintenir des liens avec leur employeur pour une période plus longue seulement pour ne pas tomber dans cette catégorie .  D’autres vont même rédiger leur cv pour laisser sous-entendre qu’ils sont toujours en poste même si ce n’est pas le cas.   Le fait est que le candidat sans emploi est toujours un candidat très actif et qu’il s’attire encore plus de scepticisme. Ce qui ne lui facilite pas la tâche. Certains doutent plus systématiquement de toute information provenant d’un candidat sans emploi et ont tendance à adopter envers lui une attitude trop critique et établir un rapport de force différent. Ce qui est, somme toute, fort peu facilitant.
  5. Le candidat passif est  moins enclin de se faire solliciter par une autre organisation.  Cela rejoint deux éléments que les organisations redoutent: manquer de temps pour déployer tout le processus de recrutement (voir l’indécision d’embauche) ou faire face à une offre concurrente. Face au premier élément, il est possible que le candidat passif n’ait aucun problème avec le rythme lent du processus de sélection et la multiplication des étapes. De plus, s’il n’a pas d’offre concurrente, possible que vous n’ayez pas à craindre  une surenchère.

Mais qu’en est-il réellement? Je suis d’avis que la situation professionnelle du candidat ne devrait pas faire partie des critères de sélection car elle peut très certainement être le fruit du hasard, d’une décision corporative dont une personne ne peut être tenue responsable.  Ce genre de situation a tendance à devenir plus fréquente dans une économie en constant changement. De plus, même si une personne vient d’être congédiée, il est probable que cette personne puisse être un employé qui vous convienne et puisse être tout de même performant dans un autre poste ou une autre culture organisationnelle.

J’interview des cadres depuis assez longtemps pour savoir que dans la plupart des carrières, ce genre d’incident arrive au moins une fois.    J’ai cependant tendance à me méfier de la répétition des ‘patterns’; mais pas d’un événement isolé. Notons également que les gens intelligents et performants dérangent plus que les autres. Ils sont donc plus susceptibles de subir un congédiement, mais sont aussi plus créateurs de valeur. Porter trop d’attention sur le statut actuel du candidat est probablement une fausse piste qui peut vous éloigner des vrais critères de sélection.

Bon recrutement!

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