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Non, Penny Oleksiak ne vous enverra pas son cv!*

Le succès des athlètes canadiens dont Penny Oleksiak et Andre De Grasse nous fait voir  ce que sont des gens talentueux et ce qu’ils peuvent accomplir quand nous laissons leur talent s’exprimer. Ils n’ont probablement pas écouté les gens de leur entourage qui leur disait : ‘ce sont tes premiers jeux, vas-y pour l’expérience, tu te reprendras dans 4 ans, ne te fixe pas trop d’attentes’. Bienveillant ces commentaires, mais ils sont destinés à des athlètes ‘plus normaux’. Et eux ne pensent pas et n’agissent pas comme les autres.

Au retour de Rio, Penny Oleksiak n’ira pas sur le site internet de votre organisation, remplir un formulaire, vérifier toutes les offres d’emploi et chatter avec Jonathan, votre dynamique ‘dépisteur stratégique de talents’. Pour deux simples raisons. Premièrement, les gens talentueux ne font pas ce genre de choses. Ils ont de réelles opportunités avec des organisations qui ont développé des initiatives stratégiques que d’autres tardent à comprendre. Deuxièmement, Jonathan, quoi qu’en dise son superbe titre, n’est pas un dépisteur de talent, il doit remplir des ‘chaises vides’ et il a beaucoup de pression et peu de temps à consacrer à quelqu’un qui, sur papier, ne remplit pas les critères de son formulaire.

Il en va de même pour le ‘Top 10%’ du marché des cadres et professionnels. Ces personnes ne passe pas de temps sur internet à magasiner un nouveau poste. Ils mettent toutes leurs énergies à atteindre des résultats exceptionnels dans leur poste actuel. Ils livrent la marchandise à tous les jours, ils sont concentrés sur l’accomplissement de leurs objectifs. Ils sont souvent  des candidats  passifs sur le marché du travail.

C’est un peu la quadrature du cercle que d’espérer engager des gens exceptionnels avec des moyens ‘ordinaires’,  si avant-gardiste nous essayons  de les faire paraître. Le fait d’afficher des postes et de sélectionner en fonction des compétences, de l’expérience et de la formation n’a rien de bien révolutionnaire même si on utilise les dernières technologies pour le faire. De plus ce genre de méthode rejoint les candidats actifs et non les passifs.  Par contre, pour 80% des postes au sein de la grande majorité des organisations, cela peut s’avérer efficace. C’est ainsi que le monde du recrutement tourne en organisation. Mais cela ne va pas suffire pour attirer des gens talentueux capables de générer des performances exceptionnelles.

Mais comment attirer des gens de talents? Il faut tout d’abord accepter que nos méthodes traditionnelles fonctionnent très peu avec eux.  Certaines fausses croyances veulent que pour s’assurer d’avoir des recrues de grands talents, il faille mettre en place de nombreux critères de sélection rigoureux; malheureusement c’est exactement le contraire.  Ainsi, il y a fort à parier que beaucoup d’organisations ont dans leurs systèmes des gens talentueux, mais leurs processus, leurs systèmes et parfois leurs paradigmes sont des œillères qui vont les faire passer à côté d’eux sans les voir!

Je me rappelle un mandat que j’ai fait il y a quelques années pour un poste de directeur. Mon client a eu la grande surprise de voir qu’un des candidats finalistes proposés était dans sa banque de cv mais qu’il était aussi une de ses connaissances et même un voisin! Vous vous imaginez un peu la discussion.  Mais après la présentation complète de la candidature et les rencontres, ce client a bien réalisé que cette connaissance était vraiment une personne talentueuse qui avait des résultats exceptionnels. Malheureusement, 18 mois auparavant, lorsque le service RH avait analysé son cv, il semblait qu’il n’avait pas les compétences, l’expérience et la formation souhaitée(!).

Pour recruter des gens talentueux il faut bousculer un peu nos façons traditionnelles de voir les choses en recrutement et adopter des nouvelles pratiques qui conviennent à 10-15% des personnes ou des situations. Et ce n’est pas facile, ni naturel pour la fonction RH, la haute direction et les gestionnaires. La grande majorité des énergies déployées par une organisation est utilisée pour combler des chaises vides, une activité essentielle, mais fondamentalement différente de la ‘vraie’ recherche de talents.

Voici quelques idées pour vous aider à développer de nouvelles façons d’aborder le recrutement de gens talentueux.

  1. Il faut penser que les gens vraiment talentueux peuvent composer 10 à 15% de votre organisation et donc travailler des stratégies différentes. Il est important de ne pas rechercher que des gens de haut talent, ce n’est pas souhaitable pour plus de 80-85% des postes dans une organisation.
  2. Il faut développer une analyse de vos besoins en terme de talents. Quels sont les secteurs névralgiques pour votre organisation? Quels sont vos écarts de performance? Quelle est votre capacité d’attraction réelle?  Quels sont les obstacles au développement d’une approche de recrutement plus centrée sur le talent chez vous?
  3. Il faut évidemment penser dépistage, développer des tactiques qui  sont ‘outbound’ et non ‘inbound’ et revoir certains automatismes de présélection. Faire du dépistage, ce n’est pas aussi simple que de chasser les ‘Pokémons’! Il n’existe pas de ‘détecteur’ universel. Et inonder les médias sociaux d’affichages de poste ou d’avis de recrutement pour vos banques de candidatures ne vas pas suffire…
  4. Le talent se manifeste souvent chez une personne exceptionnelle et différente. Évitez-lui le traitement ordinaire, oubliez vos formulaires. Développez un processus différent, intéressant et motivant lorsque vous rencontrez des gens dont vous estimez le talent. Identifiez des gens talentueux au sein de votre organisation et développez des ambassadeurs. Formez des interviewers et impliquez les exécutifs.
  5. Surtout, inversez une vieille habitude qui consiste à ne penser qu’en fonction de vos chaises vides. Pensez plutôt à identifier des individus talentueux,  confiez-leur des mandats intéressants, jumelez-les à des mentors exceptionnels, et  prenez-en grand soin. Assurez-vous de créer un environnement qui leur permettra d’avoir du succès et veillez à enlever les ‘road blocks’ sur leur chemin. Surtout, ne les laissez pas s’ennuyer!
  6. Développez un plan et de la formation pour vos gestionnaires et préparez-vous à faire constamment un ‘monitoring’ de l’expérience mais aussi une gestion du changement constante.
  7. Comme il n’est pas naturel pour la fonction RH et la fonction recrutement de ‘penser’ talent, faites-vous aider par des conseillers externes compétents qui pourront bien vous conseiller. Difficile d’être un ‘insider’ qui provoque une réflexion ‘outside the box’ en profondeur.

 

Bon recrutement et merci de partagez cet article si vous l’appréciez!

*Un article qui provient de mon profil LinkedIn que j’ai publié au mois d’août 2016

Pour toute information sur le développement d’une stratégie d’acquisition de talents qui vous permette de dynamiser votre organisation ou si vous souhaitez générer ce genre de réflexion au sein de votre organisation, n’hésitez pas à me contacter par courriel à gdesnoyers@desnoyersconseils.com.

Nous offrons des ateliers, des conférences et une approche stratégique pour aider les organisations à mieux comprendre les enjeux et à s’adapter à la réalité du recrutement dans un monde compétitif, performant, et en constante évolution.

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Qui recruter, un candidat passif ou actif?

Si vous devez recruter pour combler un poste vacant rapidement,   priorisez les relations avec les candidats actifs. Ils ne représentent que 17 @ 20% des effectifs totaux mais ils répondront rapidement à un affichage de poste sur les babillards d’emploi ou dans les médias sociaux. Ils seront cependant eux aussi plus pressés car ils se cherchent activement un travail et pourraient recevoir des offres simultanées. En limitant votre recherche aux candidats actifs,  vous confiez cependant un rôle prépondérant au hasard, car la qualité des candidats que vous obtiendrez variera en fonction la disponibilité aléatoire des bons candidats.  Possible que vous sélectionniez le meilleur parmi des candidats moyens sans le savoir. Mentionnons cependant qu’il sera ainsi plus facile de faire progresser votre processus de sélection car un candidat actif pourra se rendre disponible plus facilement. Ceux-ci répondant eux-mêmes à un poste pour lequel ils ont manifesté de l’intérêt, la conduite du processus sera plus transactionnelle et demandera moins de doigté. Elle pourra donc être menée par la plupart des recruteurs compétents.  Pratique le recrutement des actifs…

Si vous avez plus de temps, un candidat passif est souvent quelqu’un qui n’est pas pressé, qui n’est pas activement sur le marché et qui n’est pas susceptible de recevoir des offres concurrentes. Plus facile alors de devoir le faire patienter entre les étapes souvent nombreuses d’un processus de sélection. Mentionnons aussi qu’avec un candidat passif, comme il n’a pas d’urgence à changer d’emploi, il aura peu tendance à vouloir obtenir le poste à tout prix.  Il seront plus faciles à interviewer certes, mais cependant beaucoup plus difficiles à intéresser. Lorsque vous recrutez des candidats passifs, soyez sensibles à toute variation de leur intérêt, car dans ce genre de recrutement, les désistements de candidats sont plus fréquents. Donc un recruteur ayant du doigté et du métier aura un meilleur succès avec eux. Dans le cas du recrutement des cadres, l’enjeu étant souvent plus grand, il peut être salutaire de se donner le temps de considérer l’ensemble du marché (candidats actifs et passifs). Plus difficile le recrutement des passifs…

Mais alors quel type de candidat font les meilleurs employés? Il n’y pas de réponse à cette question, en fait le statut du candidat ne devrait jamais être un critère de sélection. Sauf dans de rares cas où l’avenir du poste ou de l’organisation est incertain. Je connais trop de gens compétents et talentueux qui se sont fait congédier et trop d’incompétents qui sont en emploi pour me fier à ce genre de critère. C’est selon moi une fausse croyance de penser que les gens en emploi sont meilleurs que ceux qui n’en ont pas. Vrai cependant que cette croyance est encore assez répandue.

Si vous souhaitez embaucher les meilleurs, considérez tous les candidats, peut importe leur situation d’emploi ou leur degré d’activité et basez votre sélection sur vos besoins,  votre culture organisationnelle,  leurs habiletés, leurs compétences (savoir, savoir-être et savoir-faire) et ne soyez pas trop pressés.  Le temps est souvent le principal ennemi d’un recrutement de qualité.

Bon recrutement!

Les bonnes personnes aux bonnes places…

Dans le cadre du colloque intitulé L’entreprise du 3e millénaire, organisé par les Éditions Maletto (3 juin prochain)  j’animerai une table ronde portant sur l’importance  de la dotation, principalement celle des cadres, dans le développement de la capacité organisationnelle. En voici le texte de présentation.

Au sein de nos organisations, la perception qu’on se fait des enjeux de dotation se limite souvent à la capacité de trouver des candidats compétents selon les postes à pourvoir. L’analyse plus poussée des entreprises à succès nous démontre cependant qu’un des éléments sur lesquels elles ont concentré plus d’énergie est justement la dotation, surtout celle des cadres. Avoir la bonne équipe de direction, c’est permettre à une organisation d’avoir la capacité de faire face aux défis qui se présentent à elles aujourd’hui, mais aussi demain.

Pour plusieurs organisations, le défi n’est pas « Quoi faire » (What decisions[1]), mais plutôt « à Qui » (Who decisions[2]) confier les postes et les projets importants. Alors qu’une seule personne visionnaire peut développer une stratégie gagnante, toute une équipe de cadres et d’employés aux bons postes est nécessaire pour s’assurer de son exécution. Le potentiel de succès d’une organisation ne réside donc pas seulement dans sa stratégie d’affaires mais dans sa capacité d’exécution. Il faut donc constater qu’une organisation peut facilement mettre à profit quelques cerveaux pour l’aider à développer une stratégie, mais ce sont ses forces vives, ses cadres, ses professionnels et l’ensemble de ses employés qui peuvent mettre en place les tactiques et opérations nécessaires à l’atteinte des objectifs stratégiques. C’est malheureusement ce qui explique l’échec lamentable de brillantes stratégies et de projets ambitieux soigneusement planifiés.

Alors que nos organisations sont aux prises avec un environnement de plus en plus complexe et sont constamment confrontées à des enjeux importants, un dénominateur commun s’impose : le changement. Ce changement auparavant initié et planifié par l’organisation est de plus en plus subit, courant, rapide et parfois brutal. Mais toujours essentiel à sa pérennité. Dans ce contexte, toute faiblesse dans l’équipe, en apparence bénigne en eaux calmes, pourrait avoir une incidence dramatique en eaux vives. Avoir les bonnes personnes aux bonnes places peut être aussi vital qu’avoir un guide solide et compétent dans un raft, à l’arrivée d’un rapide bouillonnant.

Mais le changement aura tôt fait de bousculer la structure même des postes au sein de notre entreprise et des compétences dont elle a besoin. Donc, dans un deuxième temps, bien que nous ayons traversé la première vague d’un premier rapide, il est possible que tous les pagayeurs bousculés ne soient déjà plus à la bonne place, au bon poste. Le raft initialement bien balancé peut se mettre à descendre le rapide à reculons. Maintenir cette capacité dans le tumulte devient alors un défi, car entreprendre un changement avec la bonne personne au bon poste ne garantit pas qu’une fois le changement effectué cette capacité d’exécution sera intacte.

Plusieurs aspects de cette problématique et des pistes de réflexions feront l’objet d’une discussion avec les participants.  Être en mesure de mieux bâtir une équipe de cadres solide qui pourra guider l’organisation en eaux vives, tel est l’objectif ultime de chaque CEO. Who decisions…

Dans un prochain billet, je vous présenterai les pistes de solution que nous aborderons au colloque.

 

[1] Tiré du livre de Geoff Smart et Randy Street ‘Who’

[2] Idem

Deux paradigmes, un marché de l’emploi…

Le marché de l’emploi a beaucoup changé ces 30 dernières années alors que deux paradigmes se sont succédé.  L’évolution de la conjoncture économique, la modification de la démographie, l’augmentation des échanges commerciaux mondiaux et l’évolution des technologies de l’information et des communications sont des grands vecteurs de ce changement important. Au cours de cette période, nous avons connu deux paradigmes diamétralement opposés. Les moyens utilisés dans le monde du recrutement ont beaucoup changés, cependant certains vieux réflexes eux demeurent malgré tout.  À croire que le virage important que demande le changement d’un paradigme à un autre n’est toujours pas complété. Probablement que ce premier paradigme était bien plus confortable pour les organisations…

Premier paradigme: l’abondance

Alors qu’au début des années 1980,  le monde vivait un cycle économique trouble qui dura près de 10 ans, les organisations faisaient face à un afflux massif de curriculum vitae, des centaines, voire des milliers pour chaque poste vacant.

Les candidats étaient  confrontés à une situation économique difficile et étaient prêt à jouer le jeu dont les employeurs allaient dicter les règles.   C’était le temps du paradigme de l’abondance de candidature.   Les candidats eux prenaient leur mal en patience et se prêtaient volontiers à des processus de sélection exigeants, parfois même intrusifs ou franchement désagréables. Disons que l’expérience candidat n’avait pas la cote, pas plus que les palmarès d’employeurs. Les candidats eux devaient se démarquer, les employeurs avaient le choix.

abondance

Les organisations ont donc créé des processus dont le but premier était de faire face à une marée de cv et de candidats.   Le mot d’ordre était d’éliminer des candidatures pour faciliter la sélection. Alors les employeurs ont simplement rehaussé leurs critères, il était ainsi plus facile d’éliminer de nombreuses candidatures avec des critères quasi arbitraires mais aussi efficace et facilement identifiables: 10 ans d’expérience de gestion des opérations dans le secteur pharmaceutique. Si vous n’en aviez que 9 et demi…Don’t call us, we’ll call you…

Considérant la facilité que la plupart des organisations avaient à générer des candidatures dans des délais assez courts, elles avaient pour habitude de recruter à la demande, c’est-à-dire en fonction d’une réquisition de recrutement généralement émise à la suite de la création d’un nouveau poste, d’une démission ou d’un congédiement. Si on fait un parallèle avec les stratégies d’approvisionnement, c’était logique de procéder ainsi vu l’abondance.  Les candidatures étaient assimilées à des commodités* et les moyens d’approvisionnement mis en œuvre étaient conséquents.

Deuxième paradigme: le paradigme de l’attraction

Alors que s’effaçait graduellement les signes de la récession (puis du crash) des années 80 ainsi que de la lente reprise du début des années 90, le spectre d’un nouveau paradigme commençait à apparaître. Cette époque était marquée par ce que l’on a appelé la bulle des technos et le spectre du Y2K, le fameux bug de l’an 2000.  Un contexte différent  se présentait alors que l’économie mondiale tournait rondement à la faveur d’échanges commerciaux mondiaux grandissants, de rendements élevés et de taux de chômage à la baisse.

Dans le secteur des technologies de l’information, le changement était si rapide que la main-d’œuvre compétente devenait très sollicitée.   En cette période de la fin des années 90, de nombreux étudiants en informatique n’ont pas eu le temps d’obtenir leur diplôme qu’ils avaient déjà plus d’une offre d’emploi. Les organisations commençaient à constater la fin du paradigme de l’abondance et le début du paradigme de l’attraction, et elles ont intensifié leurs efforts, parfois en vain. Conformément à ce paradigme, les organisations compétitionnent entres elles pour séduire les meilleurs candidats qui choisissent d’offrir leurs services à l’organisation dont l’offre leur semble la plus compétitive.  Ce paradigme nous permet de constater le revirement de situation, puisque ce sont maintenant les candidats qualifiés qui profitent du privilège de choisir. Ce nouveau paradigme plaçait les organisations face au vent, une situation complètement inusitée pour plusieurs.

Ce changement radical est survenu en moins d’une décennie. Alors qu’il était auparavant si facile d’obtenir de bonnes candidatures en publiant simplement une offre d’emploi, dans le contexte de ce nouveau paradigme, il fallait maintenant convaincre les candidats que notre offre d’emploi était la plus intéressante.  Certains auteurs sont d’avis que le recrutement est passé d’une fonction ‘approvisionnement’ à une fonction ‘marketing’. C’est un renversement important, alors qu’on traitait le candidat comme une commodité, il semble maintenant qu’il soit devenu un client ou à tout le moins une ressource stratégique pour l’organisation.panel entrevue

Les organisations les plus avancées ont changé assez rapidement leurs façons de faire; ce qui ne fut pas chose facile. Beaucoup ont travaillé à définir leur identité comme employeur et à promouvoir la valeur de leur offre .  Certaines ont mieux réussi que d’autres en respectant ce qu’elles étaient réellement, d’autres ont eu une approche plus cosmétique. Les candidats eu ont eu tôt fait de comprendre qu’ils étaient des consommateurs et qu’ils pouvaient se comporter comme tel et tout questionner. Une chose est certaine, le recrutement dans le cadre de ce nouveau paradigme serait porteur de rendements décroissants alors que notre économie serait de plus en plus en demande de cadres et de professionnels qualifiés.

Puis  2008 et la crise financière se sont avérés des changements importants dans la conjoncture économique,  remettant les pendules à l’heure de la décroissance sur le marché de l’emploi.  Un peu comme une vague de froid qui frappe malgré le réchauffement climatique global.  Alors que les entreprise peinaient  à recruter,  une période économique  plus chancelante ( amorcée en 2008) a eu pour effet de créer une accalmie pour certains employeurs malgré tout aux prises avec des postes vacants. Malgré le rêve d’une situation meilleure, du retour à l’abondance, le paradigme de l’attraction lui n’est pas près de s’estomper, il n’attend qu’un peu de croissance pour causer des maux de têtes à toutes les organisations.

Sous l’influence de deux paradigmes?

Bien des choses ont changé dans le monde du recrutement. Il est vrai que plusieurs organisations ont mis des efforts importants pour développer des initiatives de gestion de la relève, mis des efforts dans le développement de la marque employeur et nommé des gens expérimentés dans des postes d’acquisition de talents.  D’autres ont notamment intensifié l’utilisation des médias sociaux, investit dans les palmarès d’employeur,  développé des profils vidéo d’employés qui composent leur main-d’œuvre, bâtit des  sites de carrières 2.0, et mis en place  des sessions de chat avec des employés potentiels, afin de faire face l’arrivée du paradigme de l’attraction.

Alors que plusieurs organisations ont adopté ces nouveaux outils, certaines d’entre elles tardent cependant à développer des stratégies vraiment adaptées et à délaisser certaines pratiques qui me semblent peu compatibles avec ce nouveau paradigme. Alors qu’un professionnel de la  chaîne d’approvisionnement développerait des shortagestratégies infaillibles pour ne pas manquer d’une ressource rare et essentielle, dont le délai de livraison est très variable et dont les sources d’approvisionnement sont imprévisibles, nos organisations semblent encore attendre la rupture de stock avant d’initier leur processus de recrutement d’un cadre. Les vieux réflexes développés dans le cadre du paradigme de l’abondance semble encore être bien présents, alors que l’abondance de bons candidats elle n’est plus.

Recruter à la demande dans un contexte de rareté me semble un pari risqué, une approche qui ne peut pas permettre de développer une position stratégique dans un marché compétitif. Cette approche qui ne peut pas permettre à une organisation de recruter à coup sûr des joueurs talentueux car elle mise trop sur le hasard et la disponibilité circonstancielle des meilleurs.

I happen to need a basketball player today. Did Michael Jordan happen to quit is job?

-Dr John Sullivan

Alors à quand des stratégies qui pourraient permettre aux organisations de remplacer dans les jours qui suivent n’importe quel cadre ou professionnel par un joueur talentueux? Encore une fois, même avec les meilleurs outils, moyens, ou processus, rien d’efficace si les stratégies employées dates d’une autre époque. Il semble que plusieurs organisations utilisent les nouveaux médias en fonction de vieilles habitudes.

Êtes-vous encore influencé par cet ancien paradigme?

Est-ce que votre organisation recrute encore majoritairement  à la demande?

Le talent est-il traité comme une commodité*?

*une commodité au sens de la science de la logistique et de l’approvisionnement, est un item sans grande valeur et interchangeable que l’on peut se procurer facilement et généralement dans des délais très court.  Pensez à du papier, des gants de travail, du ruban gommé….