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Risques et précautions lors de l’embauche d’un transfuge

Une première collaboration avec Me Robert Boyd de chez Cain Lamarre.

Alors que libéraux et caquistes s’affrontent sur la place publique relativement à l’embauche d’un transfuge, cette situation fait ressortir la délicate opération qu’est l’embauche d’un employé provenant directement d’un compétiteur. Comment éviter qu’une telle situation ne se transforme en cauchemar, à la fois pour l’employé et les deux employeurs concernés? C’est la trame de fond de cet article.

Dans ce genre de situation, deux cas d’espèces peuvent se produire : vous avez sollicité un employé chez le compétiteur ou un employé vous a directement fait parvenir sa candidature. Dans le cas où vous êtes l’instigateur de ce contact, la prudence requise sera décuplée car on pourra toujours, quoi qu’il arrive, vous accuser d’avoir sciemment incité ce nouvel employé à rompre ses engagements de non-divulgation ou de non-concurrence. Il faut ici se rappeler que l’obligation de loyauté ne s’arrête pas avec la fin d’emploi d’un salarié. Les quelques conseils rédigés spécialement par Me Boyd à la fin de cet article vous permettront d’éviter de commettre des faux pas.

La question qui nous intéresse dans un premier temps est comment conseiller un candidat qui s’apprête à joindre les rangs d’un compétiteur? La première question à se poser, si on est un représentant de ce compétiteur est: pourquoi embaucher un transfuge? Si la première réponse qui vous vient à l’esprit est sa connaissance des affaires et des informations stratégiques concernant votre compétiteur, il y a fort à parier que vous êtes fortement exposés. Si vous souhaitez embaucher un employé qui possède des compétences, une formation, une expérience et des habiletés pour faire un travail similaire à celui qu’il faisait chez votre compétiteur, vos intentions sont la meilleure

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Me Robert Boyd, avocat spécialisé en droit du travail et co-auteur de cet article

des défenses. Mais la prudence sera la meilleure conseillère. Voici quelques idées à considérer :

La position et le rôle du candidat

Bien évidemment certains postes dans une organisation sont plus propices que d’autres afin de créer d’éventuels problèmes lors de l’embauche d’un transfuge. Les personnes occupant des postes de cadres, des postes liés aux opérations, aux stratégies d’affaires, à la recherche et au développement et aux ventes posent généralement plus de problèmes. Il faudra s’attarder à la fois à la sensibilité des informations qu’ils détiennent, à l’existence possible de clauses restrictives (non-sollicitation; non-concurrence) et à l’obligation de loyauté prévue au Code civil du Québec, laquelle continuera de s’appliquer pendant un délai raisonnable à l’égard de l’ex-employeur. La question à vous poser est à savoir si en fonction de ces contraintes juridiques, l’employé pourra effectivement exercer chez vous le rôle que vous souhaitez lui confier sans créer de risques légaux disproportionnés.

Un processus de sélection prudent

Lorsque vous interviewez des candidats provenant d’un compétiteur, vous devriez être prudent dans les questions que vous posez. Rechercher des informations privilégiées au hasard des questions d’une entrevue d’embauche est un processus dangereux. Une telle démarche peut rendre le candidat fort mal à l’aise et le convaincre de se retirer du processus ou l’amener à révéler des informations pour mousser sa candidature. Dans un cas comme dans l’autre, vous risquez d’y perdre au change. Pensez-vous que l’employé qui révèle des informations dans une entrevue d’embauche est digne de confiance? Vous pourriez aussi avoir toute une surprise si vous sollicitez des candidats chez un compétiteur qui est un opposant de premier ordre. Qui vous dit que ce candidat n’est pas en « mission » pour en apprendre plus sur vous et voir si vous essayez de lui soutirer de l’information? Imaginez la suite….

Sondez les cœurs du candidat et du « hiring manager* »

Dans ce genre de contexte, il faut tout d’abord comprendre les intentions de part et d’autre. Si une personne travaillant chez le compétiteur se présente à vous pour soumettre sa candidature, il serait intéressant de comprendre pourquoi il souhaite quitter et se joindre à vous? Est-il en conflit ouvert avec son employeur? Pourquoi votre organisation? Est-ce pour se venger de son employeur actuel de qui vous êtes le compétiteur? « Les ennemis de mes ennemis sont mes amis », disent certains….

La préparation du « hiring manager » est très importante. Il faut sonder les intentions et les intérêts de cette personne aussi. Est-ce bien les compétences de ce candidat qui intéressent ou seulement les informations qu’il pourrait détenir? Quel rôle pourrait-il jouer au sein de votre organisation? Est-ce une guerre ouverte où chaque employé débauché chez le compétiteur est une victoire? Certaines rivalités corporatives pourraient vous surprendre. Sondez les intentions vous devez!

Conseiller le candidat

Dans un autre ordre d’idée, une conversation franche avec le candidat semble aussi essentielle. Il faut pouvoir aborder différents sujets comme les limitations contractuelles pouvant l’empêcher d’exercer certaines fonctions chez vous? Quelles sont-elles? Elles couvrent quelle période? Une zone géographique? Une exclusion concernant des clients? Des fournisseurs? L’autre sujet à couvrir concerne l’entrevue elle-même. Il est important d’informer le candidat qu’en aucun temps il n’est tenu de révéler des informations confidentielles. Les questions béhavioriales demandant de répondre par des exemples peuvent être particulièrement difficiles, puisqu’elles doivent faire référence à des situations concrètes. Il faut aussi que cette discussion ait lieu avec les interviewers afin d’éviter ce genre de malaise.

Aspects juridiques : quelques conseils pratiques

L’histoire ne ment pas. L’embauche d’employés chez la concurrence a été et continue d’être une source importante de litiges qui se retrouvent rapidement devant les tribunaux, souvent dans le cadre de procédures d’injonction visant à la fois le transfuge et le nouvel employeur. Voici donc, en terminant, quelques conseils pratiques afin de minimiser les risques sur le plan juridique lors de l’embauche d’un transfuge :

  1. Informez le candidat lors de l’entrevue et/ou dans sa lettre d’embauche que la compagnie n’utilise pas les informations confidentielles de concurrents et lui demander spécifiquement de ne pas apporter de telles informations;
  2. Demandez au candidat s’il a signé des engagements de confidentialité ou autres engagements (ex : non-concurrence; non-sollicitation de la clientèle) avec son ex-employeur et, le cas échéant, obtenir de tels engagements afin d’en connaître la portée;
  3. Ne jamais questionner le candidat sur les stratégies ou autres informations de nature confidentielles dont il a pris connaissance chez son ex-employeur;
  4. Avisez le candidat que la communication ou l’utilisation d’informations confidentielles peut constituer une faute grave pouvant entraîner son congédiement;
  5. Assurez-vous que le candidat a une bonne compréhension de la portée de son obligation de loyauté à l’égard de son ex-employeur. De façon générale, l’obligation de loyauté s’appliquera pendant une durée raisonnable de 3 à 6 mois suivant la fin d’emploi. Par ailleurs, bien qu’en vertu de l’obligation de loyauté, l’employé ne sera pas empêché de solliciter la clientèle de son ex-employeur, il ne devrait pas exercer une telle sollicitation en utilisant des informations confidentielles ou d’autres tactiques déloyales telles que le dénigrement de son ex-employeur;
  6. Dans certains cas, il peut être approprié d’exiger que le candidat signe une déclaration à l’effet qu’il n’apporte aucune information confidentielle acquise chez son ex-employeur;

 

Bon recrutement!

 

Écrit en collaboration par

Me Robert Boyd CRIA, avocat spécialisé en droit du travail, Cain Lamarre

Et

M.Guillaume Desnoyers, M.Sc., CRHA, associé principal, Desnoyers ressouces & conseils, conseillers en recrutement

Pour information 514-891-6755

*aucun terme français ne décrit mieux le gestionnaire qui embauche le nouvel employé et qui en sera ensuite le patron que hiring manager

 

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7 idées à considérer si vous faites face à une contre-offre

Vous avez probablement vécu cette situation si vous êtes un gestionnaire régulièrement impliqué dans des processus d’embauche ou si vous êtes un spécialiste du recrutement ou de la gestion des ressources humaines.  Vous avez perdu  ou craignez de perdre un candidat finaliste car son employeur lui a fait une contre-offre.

Mais tout d’abord, qu’est-ce qu’une contre-offre? Une contre-offre est généralement une amélioration des conditions monétaires d’un emploi dans le but d’inciter un individu à ne pas quitter l’organisation pour un nouvel employeur. Mais cela peut aussi être une promesse de modification des conditions monétaires ou de tout autre changement dans la structure d’exercice du travail lui-même(patron, département, responsabilités ou autres conditions d’exercice de l’emploi) qui constitue une amélioration ou une demande déjà formulée (mais souvent ignorée jusque là) de la part de l’employé qui s’apprête à quitter. La contre-offre survient généralement quelques temps après que l’employé ait annoncé son départ, et là parfois, tout bascule…

Alors que faire en tant que représentant du nouvel employeur dans ce genre de circonstances?  Bien souvent, il est trop tard. En fait, le meilleur moyen de contrer une ‘contre-offre’ est de travailler à ne pas devoir y faire face.  Ce sera l’objet d’un article que je vais publier bientôt. Mais si cela vient de vous arriver…Que pouvez-vous faire?telephone inquiet

  1. Questionnez avec ouverture, assurez-vous de comprendre ce qu’est cette contre-offre et en quoi elle est intéressante pour votre candidat. Assurez-vous également de vous débarrrasser de toute frustration face à la situation, sinon le candidat risque de fermer la porte à toute discussion. Si la contre-offre est une promesse, l’argument du nouvel employeur est assez simple: un tien vaut mieux que deux tu l’auras…Dans les organisations d’aujourd’hui, le changement est la seule constante; il est pratiquement impossible de s’assurer que les gens qui font cette promesse auront les moyens de la tenir ou seront  là pour le faire plus tard. J’ai même vu des employés être congédiés avant le terme, car la promesse avait été faite dans le but de simplement gagner du temps.
  2. Mettez à l’avant-scène les causes fondamentales qui ont incité ce candidat à se mettre sur le marché ou à s’impliquer dans un processus pour quitter son emploi. Ces raisons ne sont sûrement pas frivoles(à moins que…), la plupart des gens ne passent pas 3 entrevues pour le simple plaisir(pas souvent du moins).
  3. En quoi cette offre vient s’attaquer à ces causes fondamentales?  Bien souvent une contre-offre est perçue positivement par notre égo.  Quelqu’un nous dit: ‘ne t’en va pas reste avec nous, nous tenons à toi!’. Mais au-delà de l’aspect affectif, en quoi cette contre-offre va assurer au candidat que les raisons qui l’ont poussé à regarder d’autres opportunités ne vont pas revenir le hanter dans quelques semaines?
  4. La contre-offre est-elle vraiment une meilleure offre que la vôtre?  Au besoin validez que le candidat comprenne tous les avantages de votre offre si vous croyez que certains éléments de cette contre-offre sont moins avantageux que ce qui est offert pas votre organisation.  En tout état de cause, évitez de survendre et positionnez-vous comme un conseiller vis-à-vis du candidat.  Peut-être que cette contre-offre est absolument fantastique; dans ce cas soyez honnête et lâchez prise!  Si vous pensez pouvoir améliorer certains aspects de votre offre, validez avant avec le candidat si cette modification pourrait faire une différence dans son choix. Évitez de vous mettre dans une position de surenchère à moins qu’il ne s’agisse d’un talent très rare qui peut générer une grande plus value pour votre organisation ou qui a une grande portée stratégique. Si votre position est ferme, mettez en relief vos atouts, expliquez votre situation et exprimez votre intérêt pour le candidat.
  5. En toutes situations, considérez qu’accepter une offre d’un nouvel employeur est toujours une situation plus incertaine aux yeux d’un candidat que de se maintenir en poste au sein d’une organisation qu’il connaît bien. Approchez ce genre de situation comme un changement et utilisez les préceptes des théoriciens du changement; faites ressortir les préoccupations du candidat face à ce changement et voyez comment vous pouvez les traiter et le rassurer. Souvent c’est cette seule crainte du changement qui rend toute contre-offre si alléchante. En général, si la contre-offre est une promotion qui assure au candidat un poste équivalent à ce que vous lui offrez et qu’il a toujours souhaité, vous avez peu de chance de le convaincre.
  6. diffuser un cvAnalysez bien le comportement du candidat. Peut-être que la façon dont il traite cette situation est si exemplaire que cela devrait  vous convaincre que c’est le bon… Alors, agissez si vous en avez les moyens.  Mais peut-être aussi que son comportement pourrait vous permettre de constater qu’il n’a pas été tout à fait franc avec vous (au-delà d’une réserve normale face à un nouvel employeur) dans ses motivations et a utilisé votre offre pour faire une surenchère…Il a peut-être sollicité lui-même cette contre-offre. Dans ce cas, s’abstenir de toute argumentation peut être un choix tout à fait valable. J’ai même personnellement vu des organisations décider de retirer leur offre dans ce genre de situation.
  7. Au final, votre dernière chance est de demander au candidat comment se fait-il que son employeur ait attendu qu’il annonce son départ pour finalement accepter ses demandes ou le rétribuer à une plus juste valeur? Vous aurez souvent bien peu de succès dans ce genre de manoeuvre qui vous fera probablement avoir l’air un peu désespéré…Bien souvent , cette réaction de l’employeur en est une de contingence qui n’est pas reliée aux besoins ou aux demandes de l’individu mais aux risques d’affaires ou opérationnels liés à un départ. Questionner la réaction de l’employeur est donc une avenue possible.  S’il en coûte très cher pour remplacer une personne, c’est toujours moins cher de tenter de garder celle qui est en poste. Alors cette contre-offre est-elle vraiment faite pour satisfaire l’employé? Sans compter qu’une contre-offre peut servir simplement à conserver quelqu’un en poste au même moment qu’on cherche son remplaçant.

Quoi qu’il en soit une contre-offre, c’est souvent le début d’un plan de contingence car l’organisation sait qu’un individu qui accepte une contre-offre ne reste souvent pas plus de 6 à 12 mois dans l’organisation. Par ailleurs, une démission sera toujours perçue comme l’effritement soudain d’une loyauté ou d’une confiance  que l’organisation n’avait alors jamais mise en doute. Même si l’employé fini par rester, il y a quelque chose de brisé. Comme le dentifrice qui ne se remet pas dans le tube…

En définitive, vous aurez souvent bien peu de succès comme représentant du nouvel employeur dans ce genre de manoeuvres défensives et souvent le candidat pourrait ne pas percevoir votre intervention d’un bon oeil, surtout si vous questionnez de façon trop appuyée cette contre-offre.  Mais ne pas réagir peut aussi être perçu comme un manque d’intérêt par le candidat….’Damned if you do, damned if you don’t

Les vrais pros de la recherche de cadres évitent de se retrouver dans une telle situation et sont des joueurs d’échec qui prévoient toujours un coup à l’avance…Ils ont compris que lorsqu’une contre-offre survient, il est souvent trop tard, à moins que…

À suivre très bientôt!

Les bonnes personnes aux bonnes places…

Dans le cadre du colloque intitulé L’entreprise du 3e millénaire, organisé par les Éditions Maletto (3 juin prochain)  j’animerai une table ronde portant sur l’importance  de la dotation, principalement celle des cadres, dans le développement de la capacité organisationnelle. En voici le texte de présentation.

Au sein de nos organisations, la perception qu’on se fait des enjeux de dotation se limite souvent à la capacité de trouver des candidats compétents selon les postes à pourvoir. L’analyse plus poussée des entreprises à succès nous démontre cependant qu’un des éléments sur lesquels elles ont concentré plus d’énergie est justement la dotation, surtout celle des cadres. Avoir la bonne équipe de direction, c’est permettre à une organisation d’avoir la capacité de faire face aux défis qui se présentent à elles aujourd’hui, mais aussi demain.

Pour plusieurs organisations, le défi n’est pas « Quoi faire » (What decisions[1]), mais plutôt « à Qui » (Who decisions[2]) confier les postes et les projets importants. Alors qu’une seule personne visionnaire peut développer une stratégie gagnante, toute une équipe de cadres et d’employés aux bons postes est nécessaire pour s’assurer de son exécution. Le potentiel de succès d’une organisation ne réside donc pas seulement dans sa stratégie d’affaires mais dans sa capacité d’exécution. Il faut donc constater qu’une organisation peut facilement mettre à profit quelques cerveaux pour l’aider à développer une stratégie, mais ce sont ses forces vives, ses cadres, ses professionnels et l’ensemble de ses employés qui peuvent mettre en place les tactiques et opérations nécessaires à l’atteinte des objectifs stratégiques. C’est malheureusement ce qui explique l’échec lamentable de brillantes stratégies et de projets ambitieux soigneusement planifiés.

Alors que nos organisations sont aux prises avec un environnement de plus en plus complexe et sont constamment confrontées à des enjeux importants, un dénominateur commun s’impose : le changement. Ce changement auparavant initié et planifié par l’organisation est de plus en plus subit, courant, rapide et parfois brutal. Mais toujours essentiel à sa pérennité. Dans ce contexte, toute faiblesse dans l’équipe, en apparence bénigne en eaux calmes, pourrait avoir une incidence dramatique en eaux vives. Avoir les bonnes personnes aux bonnes places peut être aussi vital qu’avoir un guide solide et compétent dans un raft, à l’arrivée d’un rapide bouillonnant.

Mais le changement aura tôt fait de bousculer la structure même des postes au sein de notre entreprise et des compétences dont elle a besoin. Donc, dans un deuxième temps, bien que nous ayons traversé la première vague d’un premier rapide, il est possible que tous les pagayeurs bousculés ne soient déjà plus à la bonne place, au bon poste. Le raft initialement bien balancé peut se mettre à descendre le rapide à reculons. Maintenir cette capacité dans le tumulte devient alors un défi, car entreprendre un changement avec la bonne personne au bon poste ne garantit pas qu’une fois le changement effectué cette capacité d’exécution sera intacte.

Plusieurs aspects de cette problématique et des pistes de réflexions feront l’objet d’une discussion avec les participants.  Être en mesure de mieux bâtir une équipe de cadres solide qui pourra guider l’organisation en eaux vives, tel est l’objectif ultime de chaque CEO. Who decisions…

Dans un prochain billet, je vous présenterai les pistes de solution que nous aborderons au colloque.

 

[1] Tiré du livre de Geoff Smart et Randy Street ‘Who’

[2] Idem

Quel est le meilleur clou?

Je suis toujours étonné de voir à quel point nous sommes toujours à la recherche du mieux.  Et ce, même si le mieux est l’ennemi du bien comme disent plusieurs.  À trop vouloir améliorer et rendre tout ‘Mega’ Turbo’ ou ‘Extra’ on perd souvent le sens fondamental de notre objectif.  Bon je vais arrêter de me prendre pour René Villemure, il est bien meilleur que moi! Je vous parlais du curriculum vitae parfait dans un billet récent, place à la question d’entrevue parfaite.

Alors j’en r804654-une-belle-construction-de-l-39-homme-au-moyen-d-39-un-marteau-pour-clouer-ensemble-de-boiseviens à mon titre. Quel est le meilleur clou? Imaginez: vous vous présentez sur un chantier de construction et posez cette question à quelques menuisiers.  Allez-y!  Bon, ils risquent de penser qu’il y a une colle et certains vont tenter une réponse qui risque d’être aussi farfelue que la question.  Les plus expérimentés de répondre: ‘ben ça dépend de ce que vous voulez bâtir ou fixer et sur quoi vous clouez‘? Alors comment peut-on prétendre le contraire?

Pourquoi recherche-t-on  encore en 2013 à poser des questions d’entrevues génériques à savoir pourquoi les puisards sont ronds? Comment mesurer une telle quantité d’eau avec deux contenants ? Votre animal préféré? Si vous êtes intelligent, pourquoi n’êtes vous pas riche?  Parlez-moi de votre meilleur ami?  Et j’en passe. Certains vous diront qu’ils recherchent des caractéristiques particulières ou souhaitent voir comment le candidat pourra se tirer d’affaires face à cette question. Mais quoi qu’il en soit, nous sommes loin des questions spécifiques qui permettent d’évaluer les compétences et habiletés requises pour un poste donné. Et puis, comme ces questions sont répertoriées dans des clousbouquins ou sur le net, vous risquez simplement de favoriser des gens qui ont consulté ces sites ou ces livres un peu débiles et qui connaissent ‘la’ réponse(!).

En cette époque où les organisations se soucient de leur image d’employeur, Il faut se rappeler que les candidats communiquent volontiers leurs expériences d’entrevues peu reluisantes et les questions inutiles ou même loufoques qu’ils ont eu à répondre.  Dans ce genre de situation, la réputation de l’employeur peut en prendre pour son rhume.

Quel est le problème?

Le problème est bien simple, plusieurs des gestionnaires qui ont à effectuer des embauches et donc des entrevues, n’ont pas les habiletés et les compétences requises. Ajoutez à cela la crainte de faire une erreur et la pression pour combler les postes vacants dans les organisations et vous avez une recette parfaite pour l’échec.

Plusieurs organisations n’ont pas les ressources à l’interne pour supporter les gestionnaires ou ont fait des choix quant au degré de support offert par le service des ressources humaines, ce qui fait que les gestionnaires ont de grandes responsabilités en matière d’embauche, mais souvent relativement peu de compétences… Et leur malaise est aussi grand que les risques d’erreur.

Face à cette tâche capitale pour laquelle il sent ne pas avoir ce qu’il faut pour réussir, le gestionnaire peut être tenté de chercher des recettes magiques et des outils, des façons faciles et sans faille de poser des questions parfaites qui vont l’empêcher de faire une erreur de recrutement.   Des questions fétiches que certains posent à tous les candidats depuis 10 ans, comparant au passage les réponses des candidats qui sont devenus de bons employés selon eux à ceux des licenciés av1039392-des-grilles-d-evaluation-pour-vos-entretiensant la fin de la probation. Des questions pour déstabiliser le candidat et voir comment il réagit sous pression alors que cela ne fait pas absolument pas partie des 5 ou 6 principales compétences recherchées pour un poste. D’où la prolifération de livres sur les questions d’entrevue et le risque de perte de réputation et d’échec du recrutement pour l’employeur.

Outiller n’est pas la solution…

Bien des organisations tentent de pallier à ces situations en offrant des canevas, des grilles d’évaluation et des questions servant à évaluer les compétences et habiletés requises pour un poste.  Voilà une bien noble intention. Mais ces ‘kits’ ne remplacent pas un interviewer compétent. Imaginez que vous achetez le meilleur ‘kit’ sur le marché pour bâtir un avion. Seriez-vous en confiance? Si vous êtes un technicien aéronautique ou que vous avez de solides compétences en la matière, vous allez probablement pouvoir fabriquer cet avion, mais si vous êtes un bricoleur du dimanche, vous risquez gros….

La recherche de questions génériques parfaites est donc perdue d’avance car chaque poste est différent et nécessite la maîtrise  d’habiletés et de compétences différentes.  Il en va de même en fonction des différentes cultures au sein des organisations. Alors l’efficacité de l’entrevue et de l’interviewer ne peut qu’être diminuée et sa crédibilité mise à rude épreuve. On ne devient pas  menuisier  en étudiant des catalogues de clous.

Il est possible que la standardisation par le développement d’outils puisse venir en aide aux gestionnaires,  dans la mesure où ils se sentent à l’aise avec ces outils et les utilisent. Mais c’est souvent la formation donnée dans le cadre du déploiement de tels outils qui est  la plus efficace.

Des pistes…

Chercher à améliorer les compétences des gestionnaires en matière de recrutement, de sélection et d’embauche est la clé.  Malheureusement, alors que les organisations investissent beaucoup sur le développement des compétences de gestion des personnes et sur le développement du leadership, on oublie trop souvent d’aider les gestionnaires à bien recruter et sélectionner les membres de leur équipe.   Des gestionnaires plus compétents sur cette matière prennent de meilleures décisions d’embauche et sont eux-mêmes plus performants car ils passent moins de temps à gérer la sous-performance créé par les mauvais recrutements.

Ainsi les gestionnaires et les organisations doivent  s’intéresser d’avantages aux critères de sélection et s’assurer de bien maîtriser les habiletés et les compétences requises pour avoir du succès dans chaque poste.  Ils doivent  bien comprendre chacune des ces habiletés ou compétences spécifiques et apprendre à déceler et à interpréter les comportements et les actions qui démontrent ces habiletés et ces compétences chez les candidats. Cette compréhension pourra permettre de bien interpréter les réponses aux questions en entrevue plusinterviewer tard. Une fois ces habiletés et compétences bien maîtrisées, les gestionnaires pourront alors tenter de trouver les questions permettant de bien les  évaluer. Cela revient à définir mieux ce que l’on recherche (critères, compétences, habiletés) avant de rechercher des moyens (questions) pour y arriver.

Les services de ressources humaines doivent aussi se questionner sur la valeur ajoutée relative de leurs interventions et dans certains cas déployer plus de support  auprès des gestionnaires  en recrutement et sélection.  Il y a là un enjeu important pour la performance de l’organisation et sa crédibilité en tant qu’employeur.

Pourquoi les candidats passifs intéressent les organisations autant?

Smiling businesswoman with work colleagues

Pour commencer, tentons de définir ce qu’est un candidat passif….En fait, un peu comme le silence, qui n’existe plus dès qu’on le nomme, l’expression candidat passif est pour le moins contradictoire…En fait, un candidat passif n’est pas vraiment un candidat, mais pourrait l’être si on lui présentait une offre suffisamment intéressante. Je vous entends d’ici….Moi aussi, moi aussi! Donc c’est une personne qui n’est pas à la recherche, qui ne lit pas les affichages de postes ou les babillards d’emploi ou que très exceptionnellement.  Il n’ a souvent pas de cv à jour, ne répond pas à des affichages et passe encore moins souvent des entrevues. Mais pourquoi les recruteurs et les organisations s’intéressent-ils autant à lui?

  1. Les candidats passifs représentent de loin le plus grand groupe démographique soit environ 80% des gens sur le marché du travail. Alors que ceux qui se cherchent une nouvelle opportunité compte pour environ 20%. De ces 20%, un peu moins de la moitié se cherche très activement un travail car ils n’ en ont pas. Les autres ont  un degré d’activité variable en fonction de leur situation professionnelle actuelle et de leur satisfaction relative à cette situation. Alors, ne pas s’intéresser aux candidats passifs équivaut à renoncer à 80% des gens…
  2. Les candidats passifs n’ont pas de pression économique à court terme.  Les candidats actifs peuvent parfois décider d’accepter un poste en attendant d’en trouver un qui les intéressent vraiment et donc maintenir leurs efforts de recherche sur le marché pendant qu’ils travaillent chez vous. Ce que ne font pas les candidats passifs car ils ont généralement un emploi déjà satisfaisant. Ils sont donc moins enclins à accepter un poste pour lequel ils ont toutes les qualifications mais qui ne les intéressent pas ou pour lequel ils savent qu’ils n’auront pas d’intérêts à long terme. Pour certains employeurs, cela diminue sensiblement la possibilité de voir un candidat démissionner dans les premiers mois suivant son embauche et de devoir reprendre un recrutement coûteux.
  3. Les candidats passifs sont plus faciles à interviewer car ils sont moins  tentés de tout faire pour avoir un poste.  Ils sont donc moins enclins à embellir leur cv ou à répondre ce que souhaite entendre l’interviewer.  Évidemment, cela varie en fonction de la durée de leur recherche active et de leur degré d’empressement à se trouver un boulot. ll faut aussi mentionner le fait que les candidats actifs sont aussi plus enclins d’être conseillé sur comment réussir une entrevue et d’avoir un curriculum vitae impressionnant.  Les candidats passifs, quant à eux sont, plus susceptibles d’avoir une discussion de carrière à bâtons rompus.   La fiabilité des informations recueillies auprès d’un candidat actif est donc fort probablement moins élevée, et donc pour certain, présente un risque d’erreur plus grand.
  4. Le candidat passif est l’anti-thèse du candidat sans emploi. Certains cadres ou recruteurs ont tendance à sous-évaluer systématiquement un candidat sans emploi.  D’où la croyance populaire qu’il est plus facile de se chercher un boulot quand ont en a un.  Ce mythe pousse plusieurs personnes à maintenir des liens avec leur employeur pour une période plus longue seulement pour ne pas tomber dans cette catégorie .  D’autres vont même rédiger leur cv pour laisser sous-entendre qu’ils sont toujours en poste même si ce n’est pas le cas.   Le fait est que le candidat sans emploi est toujours un candidat très actif et qu’il s’attire encore plus de scepticisme. Ce qui ne lui facilite pas la tâche. Certains doutent plus systématiquement de toute information provenant d’un candidat sans emploi et ont tendance à adopter envers lui une attitude trop critique et établir un rapport de force différent. Ce qui est, somme toute, fort peu facilitant.
  5. Le candidat passif est  moins enclin de se faire solliciter par une autre organisation.  Cela rejoint deux éléments que les organisations redoutent: manquer de temps pour déployer tout le processus de recrutement (voir l’indécision d’embauche) ou faire face à une offre concurrente. Face au premier élément, il est possible que le candidat passif n’ait aucun problème avec le rythme lent du processus de sélection et la multiplication des étapes. De plus, s’il n’a pas d’offre concurrente, possible que vous n’ayez pas à craindre  une surenchère.

Mais qu’en est-il réellement? Je suis d’avis que la situation professionnelle du candidat ne devrait pas faire partie des critères de sélection car elle peut très certainement être le fruit du hasard, d’une décision corporative dont une personne ne peut être tenue responsable.  Ce genre de situation a tendance à devenir plus fréquente dans une économie en constant changement. De plus, même si une personne vient d’être congédiée, il est probable que cette personne puisse être un employé qui vous convienne et puisse être tout de même performant dans un autre poste ou une autre culture organisationnelle.

J’interview des cadres depuis assez longtemps pour savoir que dans la plupart des carrières, ce genre d’incident arrive au moins une fois.    J’ai cependant tendance à me méfier de la répétition des ‘patterns’; mais pas d’un événement isolé. Notons également que les gens intelligents et performants dérangent plus que les autres. Ils sont donc plus susceptibles de subir un congédiement, mais sont aussi plus créateurs de valeur. Porter trop d’attention sur le statut actuel du candidat est probablement une fausse piste qui peut vous éloigner des vrais critères de sélection.

Bon recrutement!

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L’indécision d’embauche

Dans un billet récent intitulé ‘Comprendre deux erreurs de recrutement’, j’abordais l’impact sur le gestionnaire de la crainte de faire une erreur de recrutement de Type A.  Cette crainte vécue par tous les gestionnaires au cours de leur carrière a des effets qui varient chez les individus en fonction de la culture de leur organisation, de leurs compétences en recrutement ainsi que certains autres facteurs comme leur confiance en soi, leur leadership et leur imputabilité. J’explorerai dans ce billet comment  la crainte de faire une erreur de recrutement peut se manifester et les conséquences néfastes qu’elle peut avoir sur la capacité  de recruter les meilleurs.

Vous venez de faire une embauche qui n’a pas donné les résultats escomptés.  Vous avez mis de nombreux efforts, mais vous avez finalement l’impression d’avoir pigé le mauvais numéro.  Après avoir tenté d’aider votre nouveau directeur du marketing, après avoir couvert plusieurs de ses erreurs, vous n’en pouviez plus, c’était intenable.  Vous avez fait un plan d’action avec lui, il n’a pas pu le réaliser.  Vous vous rassurez en vous disant que c’est de sa faute finalement, il n’a pas tenu ses engagements et su livrer la performance attendue…Cependant au fond de vous, vous avez tout de même le sentiment d’avoir fait une erreur et d’être pris en défaut.  On ne vous y reprendra plus, vous allez tout faire pour ne pas être pointé du doigt la prochaine fois, comme celui qui a embauché le pire directeur du marketing que la firme n’a jamais eu…

Alors que vous êtes en plein processus de sélection pour le remplaçant de votre directeur marketing, le doute s’empare de vous.  Et si cette candidate, à première vue exceptionnelle, s’avérait encore une fois une déception.  Vous décidez de ne pas prendre de chance et d’inclure 2 de vos collègues sur la liste des gens à rencontrer en entrevue.  Vous vous dites que devant une décision aussi importante, demander l’avis à deux collègues ne sera pas un luxe.  De plus, s’ils sont d’accord avec vous, ils ne pourront pas se ranger du côté des inquisiteurs si cette candidate ne devient pas une excellente employée.  Pour conclure, vous avez décidé de la présenter à votre patron, par courtoisie, mais aussi pour aller chercher son accord. Et évidemment, sans oublier le directeur des ressources humaines. Encore une fois, si cela tourne mal mais qu’ils étaient tous d’accord à prime abord, vous ne serez pas dans une position si difficile tout compte fait. 

Indécision= Allongement du processus

C’est l’un des principes même d’un des comportements les plus fréquemment induit par la crainte de l’erreur de Type A : l’allongement du processus de décision.  Ce genre de situation peut inciter le gestionnaire à rajouter plusieurs étapes de sélection, qui semble toutes se justifier d’elle-même, de son point de vue du moins. Mais quel est l’impact réel de ce genre de tactique? Il y a fort à parier que le premier impact sera effectivement de protéger un peu le décideur, il aura partagé son risque.  Le décideur ne pourra pas porter seul la responsabilité de cette embauche et il aura donné l’impression d’avoir pris toutes les mesures pour ne pas répéter la même erreur deux fois.

Indécision= perte d’intérêt

Il est possible que l’excellente candidate que vous considérez en soit à sa 5e entrevue, sans avoir entendu parler d’une offre d’emploi? De plus elle a probablement le sentiment de raconter une fois de plus la même histoire à une personne de plus qui n’est pas en position décisionnelle. Si il s’agit vraiment, non pas seulement d’une candidate exceptionnelle, mais bien d’une vraie cadre performante et pleine de talent, la multiplication des étapes a probablement  graduellement semé le doute et fait diminué son intérêt.  A-t-elle continué d’écouter des compétiteurs pendant ces délais additionnels?

Ce qui au départ pouvait ressembler à un simple élan de sagesse et de prudence peut se transformer en véritable catastrophe. Alors que les candidats comprennent généralement qu’une organisation veuille valider les références et faire évaluer une candidature par un psychologue industriel, la plupart maugréent en silence  à l’annonce d’une Xe entrevue,  trop souvent identique à la précédente.

Bien qu’il soit nécessaire de prendre le temps qu’il faut pour réaliser un bon recrutement, il faut analyser les étapes de sélection pour s’assurer de notre efficacité et de notre efficience et aussi tenir compte du fait que nous sommes dans un paradigme différent du recrutement que celui qui a prévalu jusqu’au tournant du siècle : nous sommes dans un marché de candidat, dans un marché de rareté. Dans un tel marché, il n’est pas rare que les meilleurs soient aussi les plus prudents, ils veulent s’assurer de choisir la meilleure opportunité pour eux. Les décideurs sont souvent concentrés sur leur processus, absorbés par la crainte de faire une erreur, ils ne remarquent pas que votre organisation passait une entrevue? Quelles conclusions les candidats peuvent tirer de la façon dont l’organisation mène ce processus?

Se poser les bonnes questions

Les candidats les plus critiques dans ce genre de situation sont souvent les plus intelligents et les plus talentueux,  ils comprennent plus vite que les autres le petit jeu bien particulier qui se produit : ils comprennent l’indécision face à leur candidature. Ils se disent peut-être qu’ils n’auront pas les coudées franches lorsqu’ils voudront embaucher eux-mêmes une fois en poste. Ils comprennent aussi que les gestionnaires démontrent peu de confiance. Ils questionnent leur éventuelle latitude décisionnelle une fois en poste,  et cela a tôt fait de semer le doute.  Les candidats accordent plus de crédibilité à ce qu’ils constatent d’une organisation eux-mêmes qu’à l’effort de communication liée à la marque employeur que cette organisation aimerait avoir.

Les questions à se poser : Est-ce possible que certains processus condamnent les organisations à embaucher le meilleur des candidats moyens qui, en manque d’opportunités, sera encore à bord lorsqu’une décision sera prise? Si le processus de sélection de l’organisation était plus performant, l’organisation serait-elle autant exposée au risque de perdre les meilleurs candidats? Si les gestionnaires étaient mieux préparés à faire du recrutement, seraient-ils plus efficaces? Seriez-vous de ce fait un employeur plus attrayant?

L’allongement du processus de sélection est souvent induit par la peur de faire une erreur de Type ‘A’  Il s’agit d’un défi de taille lorsqu’on tente d’embaucher les meilleurs. Dans un marché où les organisations compétitionnent pour le talent,  les plus performantes en recrutement engagent les gens talentueux pendant que les autres continuent de les questionner.