Archives pour la catégorie Entrevues d’embauche

Risques et précautions lors de l’embauche d’un transfuge

Une première collaboration avec Me Robert Boyd de chez Cain Lamarre.

Alors que libéraux et caquistes s’affrontent sur la place publique relativement à l’embauche d’un transfuge, cette situation fait ressortir la délicate opération qu’est l’embauche d’un employé provenant directement d’un compétiteur. Comment éviter qu’une telle situation ne se transforme en cauchemar, à la fois pour l’employé et les deux employeurs concernés? C’est la trame de fond de cet article.

Dans ce genre de situation, deux cas d’espèces peuvent se produire : vous avez sollicité un employé chez le compétiteur ou un employé vous a directement fait parvenir sa candidature. Dans le cas où vous êtes l’instigateur de ce contact, la prudence requise sera décuplée car on pourra toujours, quoi qu’il arrive, vous accuser d’avoir sciemment incité ce nouvel employé à rompre ses engagements de non-divulgation ou de non-concurrence. Il faut ici se rappeler que l’obligation de loyauté ne s’arrête pas avec la fin d’emploi d’un salarié. Les quelques conseils rédigés spécialement par Me Boyd à la fin de cet article vous permettront d’éviter de commettre des faux pas.

La question qui nous intéresse dans un premier temps est comment conseiller un candidat qui s’apprête à joindre les rangs d’un compétiteur? La première question à se poser, si on est un représentant de ce compétiteur est: pourquoi embaucher un transfuge? Si la première réponse qui vous vient à l’esprit est sa connaissance des affaires et des informations stratégiques concernant votre compétiteur, il y a fort à parier que vous êtes fortement exposés. Si vous souhaitez embaucher un employé qui possède des compétences, une formation, une expérience et des habiletés pour faire un travail similaire à celui qu’il faisait chez votre compétiteur, vos intentions sont la meilleure

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Me Robert Boyd, avocat spécialisé en droit du travail et co-auteur de cet article

des défenses. Mais la prudence sera la meilleure conseillère. Voici quelques idées à considérer :

La position et le rôle du candidat

Bien évidemment certains postes dans une organisation sont plus propices que d’autres afin de créer d’éventuels problèmes lors de l’embauche d’un transfuge. Les personnes occupant des postes de cadres, des postes liés aux opérations, aux stratégies d’affaires, à la recherche et au développement et aux ventes posent généralement plus de problèmes. Il faudra s’attarder à la fois à la sensibilité des informations qu’ils détiennent, à l’existence possible de clauses restrictives (non-sollicitation; non-concurrence) et à l’obligation de loyauté prévue au Code civil du Québec, laquelle continuera de s’appliquer pendant un délai raisonnable à l’égard de l’ex-employeur. La question à vous poser est à savoir si en fonction de ces contraintes juridiques, l’employé pourra effectivement exercer chez vous le rôle que vous souhaitez lui confier sans créer de risques légaux disproportionnés.

Un processus de sélection prudent

Lorsque vous interviewez des candidats provenant d’un compétiteur, vous devriez être prudent dans les questions que vous posez. Rechercher des informations privilégiées au hasard des questions d’une entrevue d’embauche est un processus dangereux. Une telle démarche peut rendre le candidat fort mal à l’aise et le convaincre de se retirer du processus ou l’amener à révéler des informations pour mousser sa candidature. Dans un cas comme dans l’autre, vous risquez d’y perdre au change. Pensez-vous que l’employé qui révèle des informations dans une entrevue d’embauche est digne de confiance? Vous pourriez aussi avoir toute une surprise si vous sollicitez des candidats chez un compétiteur qui est un opposant de premier ordre. Qui vous dit que ce candidat n’est pas en « mission » pour en apprendre plus sur vous et voir si vous essayez de lui soutirer de l’information? Imaginez la suite….

Sondez les cœurs du candidat et du « hiring manager* »

Dans ce genre de contexte, il faut tout d’abord comprendre les intentions de part et d’autre. Si une personne travaillant chez le compétiteur se présente à vous pour soumettre sa candidature, il serait intéressant de comprendre pourquoi il souhaite quitter et se joindre à vous? Est-il en conflit ouvert avec son employeur? Pourquoi votre organisation? Est-ce pour se venger de son employeur actuel de qui vous êtes le compétiteur? « Les ennemis de mes ennemis sont mes amis », disent certains….

La préparation du « hiring manager » est très importante. Il faut sonder les intentions et les intérêts de cette personne aussi. Est-ce bien les compétences de ce candidat qui intéressent ou seulement les informations qu’il pourrait détenir? Quel rôle pourrait-il jouer au sein de votre organisation? Est-ce une guerre ouverte où chaque employé débauché chez le compétiteur est une victoire? Certaines rivalités corporatives pourraient vous surprendre. Sondez les intentions vous devez!

Conseiller le candidat

Dans un autre ordre d’idée, une conversation franche avec le candidat semble aussi essentielle. Il faut pouvoir aborder différents sujets comme les limitations contractuelles pouvant l’empêcher d’exercer certaines fonctions chez vous? Quelles sont-elles? Elles couvrent quelle période? Une zone géographique? Une exclusion concernant des clients? Des fournisseurs? L’autre sujet à couvrir concerne l’entrevue elle-même. Il est important d’informer le candidat qu’en aucun temps il n’est tenu de révéler des informations confidentielles. Les questions béhavioriales demandant de répondre par des exemples peuvent être particulièrement difficiles, puisqu’elles doivent faire référence à des situations concrètes. Il faut aussi que cette discussion ait lieu avec les interviewers afin d’éviter ce genre de malaise.

Aspects juridiques : quelques conseils pratiques

L’histoire ne ment pas. L’embauche d’employés chez la concurrence a été et continue d’être une source importante de litiges qui se retrouvent rapidement devant les tribunaux, souvent dans le cadre de procédures d’injonction visant à la fois le transfuge et le nouvel employeur. Voici donc, en terminant, quelques conseils pratiques afin de minimiser les risques sur le plan juridique lors de l’embauche d’un transfuge :

  1. Informez le candidat lors de l’entrevue et/ou dans sa lettre d’embauche que la compagnie n’utilise pas les informations confidentielles de concurrents et lui demander spécifiquement de ne pas apporter de telles informations;
  2. Demandez au candidat s’il a signé des engagements de confidentialité ou autres engagements (ex : non-concurrence; non-sollicitation de la clientèle) avec son ex-employeur et, le cas échéant, obtenir de tels engagements afin d’en connaître la portée;
  3. Ne jamais questionner le candidat sur les stratégies ou autres informations de nature confidentielles dont il a pris connaissance chez son ex-employeur;
  4. Avisez le candidat que la communication ou l’utilisation d’informations confidentielles peut constituer une faute grave pouvant entraîner son congédiement;
  5. Assurez-vous que le candidat a une bonne compréhension de la portée de son obligation de loyauté à l’égard de son ex-employeur. De façon générale, l’obligation de loyauté s’appliquera pendant une durée raisonnable de 3 à 6 mois suivant la fin d’emploi. Par ailleurs, bien qu’en vertu de l’obligation de loyauté, l’employé ne sera pas empêché de solliciter la clientèle de son ex-employeur, il ne devrait pas exercer une telle sollicitation en utilisant des informations confidentielles ou d’autres tactiques déloyales telles que le dénigrement de son ex-employeur;
  6. Dans certains cas, il peut être approprié d’exiger que le candidat signe une déclaration à l’effet qu’il n’apporte aucune information confidentielle acquise chez son ex-employeur;

 

Bon recrutement!

 

Écrit en collaboration par

Me Robert Boyd CRIA, avocat spécialisé en droit du travail, Cain Lamarre

Et

M.Guillaume Desnoyers, M.Sc., CRHA, associé principal, Desnoyers ressouces & conseils, conseillers en recrutement

Pour information 514-891-6755

*aucun terme français ne décrit mieux le gestionnaire qui embauche le nouvel employé et qui en sera ensuite le patron que hiring manager

 

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Est-ce plus facile de se trouver un nouveau poste quand on est déjà en emploi?

Je fais du recrutement depuis plus de 25 ans. En début de carrière et pendant une dizaine d’années au sein d’organisations variées, maintenant, depuis plus de 15  ans, à titre de conseiller en recherche de cadres ou chasseur de têtes selon l’expression consacrée. Et cette question m’est posée quelques dizaines de fois par année. Faites le calcul, alors autant y répondre de façon publique. Ma réponse est toujours la même et laisse les gens perplexes: Ça ne devrait pas!

Ça ne devrait pas!             

C’est relativement simple. Le statut d’emploi passager d’une personne ne devrait jamais être un critère de sélection. Il est certain que la présence dans un CV  de ‘patterns’ répétitifs et de congédiement ou de perte d’emplois similaires devraient effectivement semer un doute chez un recruteur ou un employeur. Mais mon sujet ici est lié aux candidats sans emploi et non congédiés pour cause ou présentant un parcours qui puisse soulever un doute sérieux. Je reviendrai sur cet aspect dans un prochain article.

Les résultats, les compétences (connaissances, savoir-faire et savoir-être), l’expérience et la formation d’un candidat devraient  avoir nettement plus de poids que leur statut d’emploi. Mais voilà, mesurer les compétences d’un candidat demeure une ‘compétence’ souvent peu maîtrisée par le gestionnaire qui interview et embauche. Et donc, l’être humain, face à des choix difficiles, a tendance à 1039392-des-grilles-d-evaluation-pour-vos-entretienss’en remettre à des critères qu’il peut facilement observer, c’est-à-dire sur lesquels il peut facilement se faire une impression et juger du caractère positif ou négatif de ce critère sur l’évaluation globale qu’il se fait d’un candidat. Et c’est souvent dans ce genre de situation que tout s’écroule…

Cette même explication permet de comprendre pourquoi l’aspect sympathique d’une personne, son apparence générale, son éloquence en entrevue ou même des éléments de son historique (université fréquentée par exemple) peuvent influencer grandement plusieurs décisions d’embauche. Évidemment ces critères peuvent facilement dénaturer le processus mais sont souvent ‘rassurants’ pour l’interviewer ou le gestionnaire peu vigilant face à ce genre de situations. Lorsque cela se produit, les critères de sélection ne tiennent plus, l’interviewer s’en remet à son flair. Conséquemment, toute sorte d’éléments plus ou moins incongrus prennent le dessus sur les critères de sélection légitimes. Les probabilités de faire une erreur augmentent proportionnellement.

Une fausse croyance qui dure                                                   

Il faut aussi se le dire, pour certains, le fait d’être sans emploi, encore aujourd’hui en 2015. est une tare en soit.  Et ils perçoivent la situation du candidat sans emploi comme devant éveiller le soupçon de l’employeur potentiel.  D’autres craignent qu’un candidat sans emploi soit plus enclin à embellir sa candidature, à vouloir absolument un nouveau poste et ainsi, que la précarité de la situation lui fasse accepter un poste ‘temporairement’ et puisse donc faire échouer le processus dancandidate interviews les mois qui suivent. Toutes ces situations sont plausibles, mais un recruteur compétent ne devrait pas se priver de faire une évaluation des compétences d’un individu à cause de son statut. Il devrait être en mesure d’évaluer l’ensemble de la situation et d’apprécier chaque élément à sa juste valeur, dont notamment, les compétences ET les motivations du candidat. Personnellement, en 15 ans comme chasseur de têtes, je n’ai pas souvenir qu’une telle situation se soit réellement matérialisée, mais j’ai souvent discuté de ce genre d’inquiétudes avec mes clients.

Le statut d’emploi fait donc partie de ces critères qui viennent s’insérer insidieusement dans le processus. À moins d’un parcours d’emploi vraiment chaotique, je considère que le statut d’emploi d’un candidat ne devrait même pas être pris en considération.  La preuve est assez simple et je l’ai expérimentée auprès de centaines de candidats. Toute proportion gardée, j’ai rencontré autant d’incompétents chez les candidats en emploi que chez les candidats sans emploi.

Des situations inverses

Je crois même que dans certaines situations les candidats sans emploi ont un certain avantage. Il s’agit de situations où le recrutement est est très urgent et où la disponibilité, autant pour le processus de sélection que dans la date d’entrée en fonction, milite en faveur des candidats sans emploi.  Il en va de même pourcertains recrutements portant sur des mandats temporaires, des remplacements, ou des projets.

Dans le cas d’une organisation en situation financière précaire, on pourrait aussi vouloir s’intéresser prioritairement à des candidats disponibles, afin de ne pas inciter un candidat en poste à quitter une bonne situation pour une organisation qui pourrait devoir le licencier par la suite. Ce choix peut être influencé par des considérations éthiques, économiques ou juridiques.

C’est alors le candidat qui doit s’assurer de recueillir un maximum d’information afin de comprendre pourquoi par exemple, un recrutement est urgent ou obtenir  l’information la plus juste sur la situation financière d’une organisation et ses perspectives. Pour ce qui est d’un recrutement urgent, le candidat doit se questionner si cette situation rédiger une cvest érigée en mode de fonctionnent ou est vraiment une exception. En tout état de cause, le recrutement d’un cadre ne devrait être effectué en mode ‘urgent’ que dans de rares exceptions. La précipitation étant souvent inversement proportionnelle avec la qualité des recrutements.

En conclusion, si vous avez un poste et que vous êtes en recherche, il se peut que cela soit plus facile que si vous n’en avez pas. Mais essentiellement pour des raisons qui ne devraient pas l’être. D’autres facteurs, ceux-là plus techniques, peuvent rendre la recherche plus ardue lorsque vous n’êtes plus en poste. Ce sera le sujet de mon prochain article.

Choisir un bon candidat, vraiment?

Les organisations font sans cesse face au même défi depuis des générations, elles font malheureusement de coûteuses erreurs de sélection.  Et ce malgré tous les efforts mis de l’avant pour être certain de choisir le meilleur candidat. Dans cet article, mon premier en 2015, j’aimerais vous entretenir de quelques  éléments favorisant le choix du bon candidat au détriment du bon employé et de vos besoins.

Un bon candidat

De nos jours on définit souvent un bon candidat comme une personne qui a fait ses decandidatbeau gossevoirs, qui s’est renseigné sur le poste, l’organisation, ses produits, ses services, ses défis et ses valeurs.    On estime aussi qu’une personne qui se présente à l’heure à ses rendez-vous, a une poignée de main ferme, vous regarde dans les yeux quand elle vous parle, s’exprime de façon claire et soignée, est calme mais aussi dynamique, fait ses suivis avec diligence et qui sait revêtir une toilette appropriée pour l’entrevue  est un bon candidat.  Le bon candidat a aussi un cv bien garni d’expériences dans un secteur du marché donné et a exercé des fonctions similaires à celles que vous envisagez lui confier. Bien malheureusement, l’histoire de toute organisation et de tout gestionnaire est truffée de bons candidats qui se sont avérés des erreurs de sélection: des employés totalement ou partiellement incompétents, quelques fois même des employés difficiles, bref des choix décevants.

Pourquoi alors il faut se méfier de ce ‘bon’ candidat?

La réponse est bien simple, les biais cognitifs, les fausses croyances, la peur de faire une erreur et le piratage des critères de sélection.

Biais cognitifs

Bon, je ne suis pas un spécialiste de la psychologie, mais disons simplement que notre cerveau a tendance à nous jouer des tours, surtout si nous approchons une entrevue de sélection de façon non-structurée.   Nous risquons alors d’interpréter les éléments superficiels que nous avons utilisés pour dé10618835_s_reflet-miroircrire un bon candidat comme des indices d’une éventuelle performance dans le poste.  L’interviewer a alors souvent tendance à conclure qu’une bonne performance ou une bonne prestance à l’entrevue est un excellent présage de la performance en emploi…. Malheureusement ce n’est généralement pas vrai. Effet de Halo, quand tu nous tiens…

Les fausses croyances

Malheureusement, le domaine du recrutement est un des lieux d’influence des fausses croyances.  Elles sont caractérisées par des raccourcis, des inférences qui nous font faire des jugements rapides mais aussi, bien poignée de mainsouvent rassurants, que nous renforçons bien sélectivement au fil de nos expériences.  Plusieurs ‘spécialistes’  peuvent vous faire votre profil psychologique en fonction de votre poignée de main, ou votre carte du ciel, c’est vous qui choisissez.  On se souvient toujours de l’employé peu enclin à faire un effort supplémentaire et à faire preuve d’initiative qui avait une poignée de main molle, mais peu de ce jeune homme brillant, efficace mais aussi timide qui faisait son boulot avec rigueur et efficacité et qui n’avait pas appris à faire ce geste culturel (on a tendance à l’oublier) de la ‘bonne’ façon…

La peur de faire une erreur

L’erreur de recrutement est coûteuse comme nous en faisions mention dans un article précédent.  Elle est souvent visible et peut avoir des impacts politiques sur la carrière de ceux qui ont pris part à la décision. C’est aussi ce qui rend le bon candidat très intéressant, il donne  l’impression aux interviewers qu’il est un bon choix.  Souvent par conformisme, mais aussi parce que trop d’interviewers s’attendent à être convaincu par la performance d’un candidat:  les sélectionneurs vont choisir le candidat qui a la meilleure performance en entrevue. C’est fort probablement un candidat qui a plus de chance de faire l’unanimité (!).  Cependant, plus la réalité du poste va différer d’une situation d’entrevue, plus cette erreur risque d’être importante. Bien souvent le risque perçu de ne pas prendre ce bon candidat à la faveur d’un candidat plus compétent mais moins éloquent a un impact décisif sur la prise de décision du comité de sélection. Cela rend également la tâche ardu à un membre du comité de sélection qui s’opposerait, même à raison, à ce choix si rassurant et parfois presqu’unanime.

Le piratage des critères de sélection

Lorsque l’on vient à donner trop d’importance aux caractéristiques génériques du bon candidat nommées ci-haut, on vient pirater les vrais critères de sélection en changeant la donne complètement en excluant certains critères ou à tout le moins, en influant grandement sur leur juste pondération.  Il est possible qu’un analyste financier ait un très bonne performance en entrevue, mais il est aussi fort possible que la grande majorité des analystes financier ne soit pas très à l’aise dans ce genre de contexte.  Favoriser cette performance au détriment des vrais critères de sélection basés sur les compétences clés au succès dans ce genre de poste est une erreur imortante. Alors les critères comme la capacité à analyser ou à synthétiser de l’information, beaucoup plus difficile à évaluer sans une réelle préparation, peuvent céder le pas à ce bon candidat  qui nous a fait passé du bon temps en entrevue. Si en plus, le physique de ce candidat est plutôt avantageux ou qu’il est très sympathique (ou les deux), vous avez une belle recette pour un échec.

Notons tout de même que pour certains postes en communication, en vente ou en services à la clientèle, la performance en entrevue est un échantillon de travail et est très proche de ce qu’ils devront faire pour avoir du succès dans leur poste plus tard.

Comment améliorer vos chances de succès?:

  1. Préparez soigneusement vos entrevues en vous assurant qu’il y a une grande cohérence entre les compétences réellement requises pour avoir du succès dans le poste, vos critères de sélection et les questions que vous escomptez poser à votre candidat.panel entrevue
  2. Utilisez des questions comportementales et des mises en situations réellement liées aux compétences et aux critères de sélection.
  3. Osez vous interpeller, suite à une excellente performance d’un candidat. Il est important de le reconnaître et de le partager avec vos collègues.  Recadrer ensuite en fonction des critères de sélection et de la différence entre le succès dans le poste et le succès en entrevue.
  4. L’entrevue de sélection n’est pas le seul outil… Pensez à des épreuves de sélection, des tests ou des échantillons de travail.  C’est plus délicat à mener et parfois un peu demandant pour le candidat, mais cela vous permettra d’avoir un regard plus concret sur ses compétences en lien avec le poste. Prenez par exemple un panier de gestion (in-basket) pour évaluer les habiletés de gestion. Ces autres outils vous permettront de mieux vous détacher de la performance en entrevue.
  5. Si vous avez une grille de sélection, assurez-vous d’avoir un critère spanelur la performance générale en entrevue. Cette pondération doit être assez faible, mais elle doit pouvoir permettre à l’interviewer de le mentionner et d’en discuter en comité. Cela vous permettra de dissocier cette performance en entrevue de l’évaluation   des autres critères qui devraient être plus importants dans le choix final.
  6. Formez périodiquement vos cadres et membres de comité de sélection en recrutement et en sélection.  Ils seront moins enclins à se présenter de façon non-structurée en entrevue et d’être ainsi plus en proie aux biais cognitifs courants, aux fausses croyances et seront plus aptes à faire une évaluation plus rationnelle des compétences et non de la performance en entrevue..
  7. Offrez du support aux comités de sélection et aux cadres de l’organisation.  Ce support doit être assuré par des gens expérimentés et compétents en recrutement et sélection, suffisamment pour challenger le processus, les perceptions, les fausse croyances et les recommandations d’embauche.

Tout le monde peut choisir un bon candidat. Il n’y a que les interviewers et les gestionnaires compétents et préparés qui pourront lui préférer un bon employé!

Bon recrutement!!!

Save

Les bonnes personnes aux bonnes places…

Dans le cadre du colloque intitulé L’entreprise du 3e millénaire, organisé par les Éditions Maletto (3 juin prochain)  j’animerai une table ronde portant sur l’importance  de la dotation, principalement celle des cadres, dans le développement de la capacité organisationnelle. En voici le texte de présentation.

Au sein de nos organisations, la perception qu’on se fait des enjeux de dotation se limite souvent à la capacité de trouver des candidats compétents selon les postes à pourvoir. L’analyse plus poussée des entreprises à succès nous démontre cependant qu’un des éléments sur lesquels elles ont concentré plus d’énergie est justement la dotation, surtout celle des cadres. Avoir la bonne équipe de direction, c’est permettre à une organisation d’avoir la capacité de faire face aux défis qui se présentent à elles aujourd’hui, mais aussi demain.

Pour plusieurs organisations, le défi n’est pas « Quoi faire » (What decisions[1]), mais plutôt « à Qui » (Who decisions[2]) confier les postes et les projets importants. Alors qu’une seule personne visionnaire peut développer une stratégie gagnante, toute une équipe de cadres et d’employés aux bons postes est nécessaire pour s’assurer de son exécution. Le potentiel de succès d’une organisation ne réside donc pas seulement dans sa stratégie d’affaires mais dans sa capacité d’exécution. Il faut donc constater qu’une organisation peut facilement mettre à profit quelques cerveaux pour l’aider à développer une stratégie, mais ce sont ses forces vives, ses cadres, ses professionnels et l’ensemble de ses employés qui peuvent mettre en place les tactiques et opérations nécessaires à l’atteinte des objectifs stratégiques. C’est malheureusement ce qui explique l’échec lamentable de brillantes stratégies et de projets ambitieux soigneusement planifiés.

Alors que nos organisations sont aux prises avec un environnement de plus en plus complexe et sont constamment confrontées à des enjeux importants, un dénominateur commun s’impose : le changement. Ce changement auparavant initié et planifié par l’organisation est de plus en plus subit, courant, rapide et parfois brutal. Mais toujours essentiel à sa pérennité. Dans ce contexte, toute faiblesse dans l’équipe, en apparence bénigne en eaux calmes, pourrait avoir une incidence dramatique en eaux vives. Avoir les bonnes personnes aux bonnes places peut être aussi vital qu’avoir un guide solide et compétent dans un raft, à l’arrivée d’un rapide bouillonnant.

Mais le changement aura tôt fait de bousculer la structure même des postes au sein de notre entreprise et des compétences dont elle a besoin. Donc, dans un deuxième temps, bien que nous ayons traversé la première vague d’un premier rapide, il est possible que tous les pagayeurs bousculés ne soient déjà plus à la bonne place, au bon poste. Le raft initialement bien balancé peut se mettre à descendre le rapide à reculons. Maintenir cette capacité dans le tumulte devient alors un défi, car entreprendre un changement avec la bonne personne au bon poste ne garantit pas qu’une fois le changement effectué cette capacité d’exécution sera intacte.

Plusieurs aspects de cette problématique et des pistes de réflexions feront l’objet d’une discussion avec les participants.  Être en mesure de mieux bâtir une équipe de cadres solide qui pourra guider l’organisation en eaux vives, tel est l’objectif ultime de chaque CEO. Who decisions…

Dans un prochain billet, je vous présenterai les pistes de solution que nous aborderons au colloque.

 

[1] Tiré du livre de Geoff Smart et Randy Street ‘Who’

[2] Idem

Quel est le meilleur clou?

Je suis toujours étonné de voir à quel point nous sommes toujours à la recherche du mieux.  Et ce, même si le mieux est l’ennemi du bien comme disent plusieurs.  À trop vouloir améliorer et rendre tout ‘Mega’ Turbo’ ou ‘Extra’ on perd souvent le sens fondamental de notre objectif.  Bon je vais arrêter de me prendre pour René Villemure, il est bien meilleur que moi! Je vous parlais du curriculum vitae parfait dans un billet récent, place à la question d’entrevue parfaite.

Alors j’en r804654-une-belle-construction-de-l-39-homme-au-moyen-d-39-un-marteau-pour-clouer-ensemble-de-boiseviens à mon titre. Quel est le meilleur clou? Imaginez: vous vous présentez sur un chantier de construction et posez cette question à quelques menuisiers.  Allez-y!  Bon, ils risquent de penser qu’il y a une colle et certains vont tenter une réponse qui risque d’être aussi farfelue que la question.  Les plus expérimentés de répondre: ‘ben ça dépend de ce que vous voulez bâtir ou fixer et sur quoi vous clouez‘? Alors comment peut-on prétendre le contraire?

Pourquoi recherche-t-on  encore en 2013 à poser des questions d’entrevues génériques à savoir pourquoi les puisards sont ronds? Comment mesurer une telle quantité d’eau avec deux contenants ? Votre animal préféré? Si vous êtes intelligent, pourquoi n’êtes vous pas riche?  Parlez-moi de votre meilleur ami?  Et j’en passe. Certains vous diront qu’ils recherchent des caractéristiques particulières ou souhaitent voir comment le candidat pourra se tirer d’affaires face à cette question. Mais quoi qu’il en soit, nous sommes loin des questions spécifiques qui permettent d’évaluer les compétences et habiletés requises pour un poste donné. Et puis, comme ces questions sont répertoriées dans des clousbouquins ou sur le net, vous risquez simplement de favoriser des gens qui ont consulté ces sites ou ces livres un peu débiles et qui connaissent ‘la’ réponse(!).

En cette époque où les organisations se soucient de leur image d’employeur, Il faut se rappeler que les candidats communiquent volontiers leurs expériences d’entrevues peu reluisantes et les questions inutiles ou même loufoques qu’ils ont eu à répondre.  Dans ce genre de situation, la réputation de l’employeur peut en prendre pour son rhume.

Quel est le problème?

Le problème est bien simple, plusieurs des gestionnaires qui ont à effectuer des embauches et donc des entrevues, n’ont pas les habiletés et les compétences requises. Ajoutez à cela la crainte de faire une erreur et la pression pour combler les postes vacants dans les organisations et vous avez une recette parfaite pour l’échec.

Plusieurs organisations n’ont pas les ressources à l’interne pour supporter les gestionnaires ou ont fait des choix quant au degré de support offert par le service des ressources humaines, ce qui fait que les gestionnaires ont de grandes responsabilités en matière d’embauche, mais souvent relativement peu de compétences… Et leur malaise est aussi grand que les risques d’erreur.

Face à cette tâche capitale pour laquelle il sent ne pas avoir ce qu’il faut pour réussir, le gestionnaire peut être tenté de chercher des recettes magiques et des outils, des façons faciles et sans faille de poser des questions parfaites qui vont l’empêcher de faire une erreur de recrutement.   Des questions fétiches que certains posent à tous les candidats depuis 10 ans, comparant au passage les réponses des candidats qui sont devenus de bons employés selon eux à ceux des licenciés av1039392-des-grilles-d-evaluation-pour-vos-entretiensant la fin de la probation. Des questions pour déstabiliser le candidat et voir comment il réagit sous pression alors que cela ne fait pas absolument pas partie des 5 ou 6 principales compétences recherchées pour un poste. D’où la prolifération de livres sur les questions d’entrevue et le risque de perte de réputation et d’échec du recrutement pour l’employeur.

Outiller n’est pas la solution…

Bien des organisations tentent de pallier à ces situations en offrant des canevas, des grilles d’évaluation et des questions servant à évaluer les compétences et habiletés requises pour un poste.  Voilà une bien noble intention. Mais ces ‘kits’ ne remplacent pas un interviewer compétent. Imaginez que vous achetez le meilleur ‘kit’ sur le marché pour bâtir un avion. Seriez-vous en confiance? Si vous êtes un technicien aéronautique ou que vous avez de solides compétences en la matière, vous allez probablement pouvoir fabriquer cet avion, mais si vous êtes un bricoleur du dimanche, vous risquez gros….

La recherche de questions génériques parfaites est donc perdue d’avance car chaque poste est différent et nécessite la maîtrise  d’habiletés et de compétences différentes.  Il en va de même en fonction des différentes cultures au sein des organisations. Alors l’efficacité de l’entrevue et de l’interviewer ne peut qu’être diminuée et sa crédibilité mise à rude épreuve. On ne devient pas  menuisier  en étudiant des catalogues de clous.

Il est possible que la standardisation par le développement d’outils puisse venir en aide aux gestionnaires,  dans la mesure où ils se sentent à l’aise avec ces outils et les utilisent. Mais c’est souvent la formation donnée dans le cadre du déploiement de tels outils qui est  la plus efficace.

Des pistes…

Chercher à améliorer les compétences des gestionnaires en matière de recrutement, de sélection et d’embauche est la clé.  Malheureusement, alors que les organisations investissent beaucoup sur le développement des compétences de gestion des personnes et sur le développement du leadership, on oublie trop souvent d’aider les gestionnaires à bien recruter et sélectionner les membres de leur équipe.   Des gestionnaires plus compétents sur cette matière prennent de meilleures décisions d’embauche et sont eux-mêmes plus performants car ils passent moins de temps à gérer la sous-performance créé par les mauvais recrutements.

Ainsi les gestionnaires et les organisations doivent  s’intéresser d’avantages aux critères de sélection et s’assurer de bien maîtriser les habiletés et les compétences requises pour avoir du succès dans chaque poste.  Ils doivent  bien comprendre chacune des ces habiletés ou compétences spécifiques et apprendre à déceler et à interpréter les comportements et les actions qui démontrent ces habiletés et ces compétences chez les candidats. Cette compréhension pourra permettre de bien interpréter les réponses aux questions en entrevue plusinterviewer tard. Une fois ces habiletés et compétences bien maîtrisées, les gestionnaires pourront alors tenter de trouver les questions permettant de bien les  évaluer. Cela revient à définir mieux ce que l’on recherche (critères, compétences, habiletés) avant de rechercher des moyens (questions) pour y arriver.

Les services de ressources humaines doivent aussi se questionner sur la valeur ajoutée relative de leurs interventions et dans certains cas déployer plus de support  auprès des gestionnaires  en recrutement et sélection.  Il y a là un enjeu important pour la performance de l’organisation et sa crédibilité en tant qu’employeur.

Pourquoi les candidats passifs intéressent les organisations autant?

Smiling businesswoman with work colleagues

Pour commencer, tentons de définir ce qu’est un candidat passif….En fait, un peu comme le silence, qui n’existe plus dès qu’on le nomme, l’expression candidat passif est pour le moins contradictoire…En fait, un candidat passif n’est pas vraiment un candidat, mais pourrait l’être si on lui présentait une offre suffisamment intéressante. Je vous entends d’ici….Moi aussi, moi aussi! Donc c’est une personne qui n’est pas à la recherche, qui ne lit pas les affichages de postes ou les babillards d’emploi ou que très exceptionnellement.  Il n’ a souvent pas de cv à jour, ne répond pas à des affichages et passe encore moins souvent des entrevues. Mais pourquoi les recruteurs et les organisations s’intéressent-ils autant à lui?

  1. Les candidats passifs représentent de loin le plus grand groupe démographique soit environ 80% des gens sur le marché du travail. Alors que ceux qui se cherchent une nouvelle opportunité compte pour environ 20%. De ces 20%, un peu moins de la moitié se cherche très activement un travail car ils n’ en ont pas. Les autres ont  un degré d’activité variable en fonction de leur situation professionnelle actuelle et de leur satisfaction relative à cette situation. Alors, ne pas s’intéresser aux candidats passifs équivaut à renoncer à 80% des gens…
  2. Les candidats passifs n’ont pas de pression économique à court terme.  Les candidats actifs peuvent parfois décider d’accepter un poste en attendant d’en trouver un qui les intéressent vraiment et donc maintenir leurs efforts de recherche sur le marché pendant qu’ils travaillent chez vous. Ce que ne font pas les candidats passifs car ils ont généralement un emploi déjà satisfaisant. Ils sont donc moins enclins à accepter un poste pour lequel ils ont toutes les qualifications mais qui ne les intéressent pas ou pour lequel ils savent qu’ils n’auront pas d’intérêts à long terme. Pour certains employeurs, cela diminue sensiblement la possibilité de voir un candidat démissionner dans les premiers mois suivant son embauche et de devoir reprendre un recrutement coûteux.
  3. Les candidats passifs sont plus faciles à interviewer car ils sont moins  tentés de tout faire pour avoir un poste.  Ils sont donc moins enclins à embellir leur cv ou à répondre ce que souhaite entendre l’interviewer.  Évidemment, cela varie en fonction de la durée de leur recherche active et de leur degré d’empressement à se trouver un boulot. ll faut aussi mentionner le fait que les candidats actifs sont aussi plus enclins d’être conseillé sur comment réussir une entrevue et d’avoir un curriculum vitae impressionnant.  Les candidats passifs, quant à eux sont, plus susceptibles d’avoir une discussion de carrière à bâtons rompus.   La fiabilité des informations recueillies auprès d’un candidat actif est donc fort probablement moins élevée, et donc pour certain, présente un risque d’erreur plus grand.
  4. Le candidat passif est l’anti-thèse du candidat sans emploi. Certains cadres ou recruteurs ont tendance à sous-évaluer systématiquement un candidat sans emploi.  D’où la croyance populaire qu’il est plus facile de se chercher un boulot quand ont en a un.  Ce mythe pousse plusieurs personnes à maintenir des liens avec leur employeur pour une période plus longue seulement pour ne pas tomber dans cette catégorie .  D’autres vont même rédiger leur cv pour laisser sous-entendre qu’ils sont toujours en poste même si ce n’est pas le cas.   Le fait est que le candidat sans emploi est toujours un candidat très actif et qu’il s’attire encore plus de scepticisme. Ce qui ne lui facilite pas la tâche. Certains doutent plus systématiquement de toute information provenant d’un candidat sans emploi et ont tendance à adopter envers lui une attitude trop critique et établir un rapport de force différent. Ce qui est, somme toute, fort peu facilitant.
  5. Le candidat passif est  moins enclin de se faire solliciter par une autre organisation.  Cela rejoint deux éléments que les organisations redoutent: manquer de temps pour déployer tout le processus de recrutement (voir l’indécision d’embauche) ou faire face à une offre concurrente. Face au premier élément, il est possible que le candidat passif n’ait aucun problème avec le rythme lent du processus de sélection et la multiplication des étapes. De plus, s’il n’a pas d’offre concurrente, possible que vous n’ayez pas à craindre  une surenchère.

Mais qu’en est-il réellement? Je suis d’avis que la situation professionnelle du candidat ne devrait pas faire partie des critères de sélection car elle peut très certainement être le fruit du hasard, d’une décision corporative dont une personne ne peut être tenue responsable.  Ce genre de situation a tendance à devenir plus fréquente dans une économie en constant changement. De plus, même si une personne vient d’être congédiée, il est probable que cette personne puisse être un employé qui vous convienne et puisse être tout de même performant dans un autre poste ou une autre culture organisationnelle.

J’interview des cadres depuis assez longtemps pour savoir que dans la plupart des carrières, ce genre d’incident arrive au moins une fois.    J’ai cependant tendance à me méfier de la répétition des ‘patterns’; mais pas d’un événement isolé. Notons également que les gens intelligents et performants dérangent plus que les autres. Ils sont donc plus susceptibles de subir un congédiement, mais sont aussi plus créateurs de valeur. Porter trop d’attention sur le statut actuel du candidat est probablement une fausse piste qui peut vous éloigner des vrais critères de sélection.

Bon recrutement!

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L’indécision d’embauche

Dans un billet récent intitulé ‘Comprendre deux erreurs de recrutement’, j’abordais l’impact sur le gestionnaire de la crainte de faire une erreur de recrutement de Type A.  Cette crainte vécue par tous les gestionnaires au cours de leur carrière a des effets qui varient chez les individus en fonction de la culture de leur organisation, de leurs compétences en recrutement ainsi que certains autres facteurs comme leur confiance en soi, leur leadership et leur imputabilité. J’explorerai dans ce billet comment  la crainte de faire une erreur de recrutement peut se manifester et les conséquences néfastes qu’elle peut avoir sur la capacité  de recruter les meilleurs.

Vous venez de faire une embauche qui n’a pas donné les résultats escomptés.  Vous avez mis de nombreux efforts, mais vous avez finalement l’impression d’avoir pigé le mauvais numéro.  Après avoir tenté d’aider votre nouveau directeur du marketing, après avoir couvert plusieurs de ses erreurs, vous n’en pouviez plus, c’était intenable.  Vous avez fait un plan d’action avec lui, il n’a pas pu le réaliser.  Vous vous rassurez en vous disant que c’est de sa faute finalement, il n’a pas tenu ses engagements et su livrer la performance attendue…Cependant au fond de vous, vous avez tout de même le sentiment d’avoir fait une erreur et d’être pris en défaut.  On ne vous y reprendra plus, vous allez tout faire pour ne pas être pointé du doigt la prochaine fois, comme celui qui a embauché le pire directeur du marketing que la firme n’a jamais eu…

Alors que vous êtes en plein processus de sélection pour le remplaçant de votre directeur marketing, le doute s’empare de vous.  Et si cette candidate, à première vue exceptionnelle, s’avérait encore une fois une déception.  Vous décidez de ne pas prendre de chance et d’inclure 2 de vos collègues sur la liste des gens à rencontrer en entrevue.  Vous vous dites que devant une décision aussi importante, demander l’avis à deux collègues ne sera pas un luxe.  De plus, s’ils sont d’accord avec vous, ils ne pourront pas se ranger du côté des inquisiteurs si cette candidate ne devient pas une excellente employée.  Pour conclure, vous avez décidé de la présenter à votre patron, par courtoisie, mais aussi pour aller chercher son accord. Et évidemment, sans oublier le directeur des ressources humaines. Encore une fois, si cela tourne mal mais qu’ils étaient tous d’accord à prime abord, vous ne serez pas dans une position si difficile tout compte fait. 

Indécision= Allongement du processus

C’est l’un des principes même d’un des comportements les plus fréquemment induit par la crainte de l’erreur de Type A : l’allongement du processus de décision.  Ce genre de situation peut inciter le gestionnaire à rajouter plusieurs étapes de sélection, qui semble toutes se justifier d’elle-même, de son point de vue du moins. Mais quel est l’impact réel de ce genre de tactique? Il y a fort à parier que le premier impact sera effectivement de protéger un peu le décideur, il aura partagé son risque.  Le décideur ne pourra pas porter seul la responsabilité de cette embauche et il aura donné l’impression d’avoir pris toutes les mesures pour ne pas répéter la même erreur deux fois.

Indécision= perte d’intérêt

Il est possible que l’excellente candidate que vous considérez en soit à sa 5e entrevue, sans avoir entendu parler d’une offre d’emploi? De plus elle a probablement le sentiment de raconter une fois de plus la même histoire à une personne de plus qui n’est pas en position décisionnelle. Si il s’agit vraiment, non pas seulement d’une candidate exceptionnelle, mais bien d’une vraie cadre performante et pleine de talent, la multiplication des étapes a probablement  graduellement semé le doute et fait diminué son intérêt.  A-t-elle continué d’écouter des compétiteurs pendant ces délais additionnels?

Ce qui au départ pouvait ressembler à un simple élan de sagesse et de prudence peut se transformer en véritable catastrophe. Alors que les candidats comprennent généralement qu’une organisation veuille valider les références et faire évaluer une candidature par un psychologue industriel, la plupart maugréent en silence  à l’annonce d’une Xe entrevue,  trop souvent identique à la précédente.

Bien qu’il soit nécessaire de prendre le temps qu’il faut pour réaliser un bon recrutement, il faut analyser les étapes de sélection pour s’assurer de notre efficacité et de notre efficience et aussi tenir compte du fait que nous sommes dans un paradigme différent du recrutement que celui qui a prévalu jusqu’au tournant du siècle : nous sommes dans un marché de candidat, dans un marché de rareté. Dans un tel marché, il n’est pas rare que les meilleurs soient aussi les plus prudents, ils veulent s’assurer de choisir la meilleure opportunité pour eux. Les décideurs sont souvent concentrés sur leur processus, absorbés par la crainte de faire une erreur, ils ne remarquent pas que votre organisation passait une entrevue? Quelles conclusions les candidats peuvent tirer de la façon dont l’organisation mène ce processus?

Se poser les bonnes questions

Les candidats les plus critiques dans ce genre de situation sont souvent les plus intelligents et les plus talentueux,  ils comprennent plus vite que les autres le petit jeu bien particulier qui se produit : ils comprennent l’indécision face à leur candidature. Ils se disent peut-être qu’ils n’auront pas les coudées franches lorsqu’ils voudront embaucher eux-mêmes une fois en poste. Ils comprennent aussi que les gestionnaires démontrent peu de confiance. Ils questionnent leur éventuelle latitude décisionnelle une fois en poste,  et cela a tôt fait de semer le doute.  Les candidats accordent plus de crédibilité à ce qu’ils constatent d’une organisation eux-mêmes qu’à l’effort de communication liée à la marque employeur que cette organisation aimerait avoir.

Les questions à se poser : Est-ce possible que certains processus condamnent les organisations à embaucher le meilleur des candidats moyens qui, en manque d’opportunités, sera encore à bord lorsqu’une décision sera prise? Si le processus de sélection de l’organisation était plus performant, l’organisation serait-elle autant exposée au risque de perdre les meilleurs candidats? Si les gestionnaires étaient mieux préparés à faire du recrutement, seraient-ils plus efficaces? Seriez-vous de ce fait un employeur plus attrayant?

L’allongement du processus de sélection est souvent induit par la peur de faire une erreur de Type ‘A’  Il s’agit d’un défi de taille lorsqu’on tente d’embaucher les meilleurs. Dans un marché où les organisations compétitionnent pour le talent,  les plus performantes en recrutement engagent les gens talentueux pendant que les autres continuent de les questionner.