Archives mensuelles : septembre 2016

Risques et précautions lors de l’embauche d’un transfuge

Une première collaboration avec Me Robert Boyd de chez Cain Lamarre.

Alors que libéraux et caquistes s’affrontent sur la place publique relativement à l’embauche d’un transfuge, cette situation fait ressortir la délicate opération qu’est l’embauche d’un employé provenant directement d’un compétiteur. Comment éviter qu’une telle situation ne se transforme en cauchemar, à la fois pour l’employé et les deux employeurs concernés? C’est la trame de fond de cet article.

Dans ce genre de situation, deux cas d’espèces peuvent se produire : vous avez sollicité un employé chez le compétiteur ou un employé vous a directement fait parvenir sa candidature. Dans le cas où vous êtes l’instigateur de ce contact, la prudence requise sera décuplée car on pourra toujours, quoi qu’il arrive, vous accuser d’avoir sciemment incité ce nouvel employé à rompre ses engagements de non-divulgation ou de non-concurrence. Il faut ici se rappeler que l’obligation de loyauté ne s’arrête pas avec la fin d’emploi d’un salarié. Les quelques conseils rédigés spécialement par Me Boyd à la fin de cet article vous permettront d’éviter de commettre des faux pas.

La question qui nous intéresse dans un premier temps est comment conseiller un candidat qui s’apprête à joindre les rangs d’un compétiteur? La première question à se poser, si on est un représentant de ce compétiteur est: pourquoi embaucher un transfuge? Si la première réponse qui vous vient à l’esprit est sa connaissance des affaires et des informations stratégiques concernant votre compétiteur, il y a fort à parier que vous êtes fortement exposés. Si vous souhaitez embaucher un employé qui possède des compétences, une formation, une expérience et des habiletés pour faire un travail similaire à celui qu’il faisait chez votre compétiteur, vos intentions sont la meilleure

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Me Robert Boyd, avocat spécialisé en droit du travail et co-auteur de cet article

des défenses. Mais la prudence sera la meilleure conseillère. Voici quelques idées à considérer :

La position et le rôle du candidat

Bien évidemment certains postes dans une organisation sont plus propices que d’autres afin de créer d’éventuels problèmes lors de l’embauche d’un transfuge. Les personnes occupant des postes de cadres, des postes liés aux opérations, aux stratégies d’affaires, à la recherche et au développement et aux ventes posent généralement plus de problèmes. Il faudra s’attarder à la fois à la sensibilité des informations qu’ils détiennent, à l’existence possible de clauses restrictives (non-sollicitation; non-concurrence) et à l’obligation de loyauté prévue au Code civil du Québec, laquelle continuera de s’appliquer pendant un délai raisonnable à l’égard de l’ex-employeur. La question à vous poser est à savoir si en fonction de ces contraintes juridiques, l’employé pourra effectivement exercer chez vous le rôle que vous souhaitez lui confier sans créer de risques légaux disproportionnés.

Un processus de sélection prudent

Lorsque vous interviewez des candidats provenant d’un compétiteur, vous devriez être prudent dans les questions que vous posez. Rechercher des informations privilégiées au hasard des questions d’une entrevue d’embauche est un processus dangereux. Une telle démarche peut rendre le candidat fort mal à l’aise et le convaincre de se retirer du processus ou l’amener à révéler des informations pour mousser sa candidature. Dans un cas comme dans l’autre, vous risquez d’y perdre au change. Pensez-vous que l’employé qui révèle des informations dans une entrevue d’embauche est digne de confiance? Vous pourriez aussi avoir toute une surprise si vous sollicitez des candidats chez un compétiteur qui est un opposant de premier ordre. Qui vous dit que ce candidat n’est pas en « mission » pour en apprendre plus sur vous et voir si vous essayez de lui soutirer de l’information? Imaginez la suite….

Sondez les cœurs du candidat et du « hiring manager* »

Dans ce genre de contexte, il faut tout d’abord comprendre les intentions de part et d’autre. Si une personne travaillant chez le compétiteur se présente à vous pour soumettre sa candidature, il serait intéressant de comprendre pourquoi il souhaite quitter et se joindre à vous? Est-il en conflit ouvert avec son employeur? Pourquoi votre organisation? Est-ce pour se venger de son employeur actuel de qui vous êtes le compétiteur? « Les ennemis de mes ennemis sont mes amis », disent certains….

La préparation du « hiring manager » est très importante. Il faut sonder les intentions et les intérêts de cette personne aussi. Est-ce bien les compétences de ce candidat qui intéressent ou seulement les informations qu’il pourrait détenir? Quel rôle pourrait-il jouer au sein de votre organisation? Est-ce une guerre ouverte où chaque employé débauché chez le compétiteur est une victoire? Certaines rivalités corporatives pourraient vous surprendre. Sondez les intentions vous devez!

Conseiller le candidat

Dans un autre ordre d’idée, une conversation franche avec le candidat semble aussi essentielle. Il faut pouvoir aborder différents sujets comme les limitations contractuelles pouvant l’empêcher d’exercer certaines fonctions chez vous? Quelles sont-elles? Elles couvrent quelle période? Une zone géographique? Une exclusion concernant des clients? Des fournisseurs? L’autre sujet à couvrir concerne l’entrevue elle-même. Il est important d’informer le candidat qu’en aucun temps il n’est tenu de révéler des informations confidentielles. Les questions béhavioriales demandant de répondre par des exemples peuvent être particulièrement difficiles, puisqu’elles doivent faire référence à des situations concrètes. Il faut aussi que cette discussion ait lieu avec les interviewers afin d’éviter ce genre de malaise.

Aspects juridiques : quelques conseils pratiques

L’histoire ne ment pas. L’embauche d’employés chez la concurrence a été et continue d’être une source importante de litiges qui se retrouvent rapidement devant les tribunaux, souvent dans le cadre de procédures d’injonction visant à la fois le transfuge et le nouvel employeur. Voici donc, en terminant, quelques conseils pratiques afin de minimiser les risques sur le plan juridique lors de l’embauche d’un transfuge :

  1. Informez le candidat lors de l’entrevue et/ou dans sa lettre d’embauche que la compagnie n’utilise pas les informations confidentielles de concurrents et lui demander spécifiquement de ne pas apporter de telles informations;
  2. Demandez au candidat s’il a signé des engagements de confidentialité ou autres engagements (ex : non-concurrence; non-sollicitation de la clientèle) avec son ex-employeur et, le cas échéant, obtenir de tels engagements afin d’en connaître la portée;
  3. Ne jamais questionner le candidat sur les stratégies ou autres informations de nature confidentielles dont il a pris connaissance chez son ex-employeur;
  4. Avisez le candidat que la communication ou l’utilisation d’informations confidentielles peut constituer une faute grave pouvant entraîner son congédiement;
  5. Assurez-vous que le candidat a une bonne compréhension de la portée de son obligation de loyauté à l’égard de son ex-employeur. De façon générale, l’obligation de loyauté s’appliquera pendant une durée raisonnable de 3 à 6 mois suivant la fin d’emploi. Par ailleurs, bien qu’en vertu de l’obligation de loyauté, l’employé ne sera pas empêché de solliciter la clientèle de son ex-employeur, il ne devrait pas exercer une telle sollicitation en utilisant des informations confidentielles ou d’autres tactiques déloyales telles que le dénigrement de son ex-employeur;
  6. Dans certains cas, il peut être approprié d’exiger que le candidat signe une déclaration à l’effet qu’il n’apporte aucune information confidentielle acquise chez son ex-employeur;

 

Bon recrutement!

 

Écrit en collaboration par

Me Robert Boyd CRIA, avocat spécialisé en droit du travail, Cain Lamarre

Et

M.Guillaume Desnoyers, M.Sc., CRHA, associé principal, Desnoyers ressouces & conseils, conseillers en recrutement

Pour information 514-891-6755

*aucun terme français ne décrit mieux le gestionnaire qui embauche le nouvel employé et qui en sera ensuite le patron que hiring manager

 

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Non, Penny Oleksiak ne vous enverra pas son cv!*

Le succès des athlètes canadiens dont Penny Oleksiak et Andre De Grasse nous fait voir  ce que sont des gens talentueux et ce qu’ils peuvent accomplir quand nous laissons leur talent s’exprimer. Ils n’ont probablement pas écouté les gens de leur entourage qui leur disait : ‘ce sont tes premiers jeux, vas-y pour l’expérience, tu te reprendras dans 4 ans, ne te fixe pas trop d’attentes’. Bienveillant ces commentaires, mais ils sont destinés à des athlètes ‘plus normaux’. Et eux ne pensent pas et n’agissent pas comme les autres.

Au retour de Rio, Penny Oleksiak n’ira pas sur le site internet de votre organisation, remplir un formulaire, vérifier toutes les offres d’emploi et chatter avec Jonathan, votre dynamique ‘dépisteur stratégique de talents’. Pour deux simples raisons. Premièrement, les gens talentueux ne font pas ce genre de choses. Ils ont de réelles opportunités avec des organisations qui ont développé des initiatives stratégiques que d’autres tardent à comprendre. Deuxièmement, Jonathan, quoi qu’en dise son superbe titre, n’est pas un dépisteur de talent, il doit remplir des ‘chaises vides’ et il a beaucoup de pression et peu de temps à consacrer à quelqu’un qui, sur papier, ne remplit pas les critères de son formulaire.

Il en va de même pour le ‘Top 10%’ du marché des cadres et professionnels. Ces personnes ne passe pas de temps sur internet à magasiner un nouveau poste. Ils mettent toutes leurs énergies à atteindre des résultats exceptionnels dans leur poste actuel. Ils livrent la marchandise à tous les jours, ils sont concentrés sur l’accomplissement de leurs objectifs. Ils sont souvent  des candidats  passifs sur le marché du travail.

C’est un peu la quadrature du cercle que d’espérer engager des gens exceptionnels avec des moyens ‘ordinaires’,  si avant-gardiste nous essayons  de les faire paraître. Le fait d’afficher des postes et de sélectionner en fonction des compétences, de l’expérience et de la formation n’a rien de bien révolutionnaire même si on utilise les dernières technologies pour le faire. De plus ce genre de méthode rejoint les candidats actifs et non les passifs.  Par contre, pour 80% des postes au sein de la grande majorité des organisations, cela peut s’avérer efficace. C’est ainsi que le monde du recrutement tourne en organisation. Mais cela ne va pas suffire pour attirer des gens talentueux capables de générer des performances exceptionnelles.

Mais comment attirer des gens de talents? Il faut tout d’abord accepter que nos méthodes traditionnelles fonctionnent très peu avec eux.  Certaines fausses croyances veulent que pour s’assurer d’avoir des recrues de grands talents, il faille mettre en place de nombreux critères de sélection rigoureux; malheureusement c’est exactement le contraire.  Ainsi, il y a fort à parier que beaucoup d’organisations ont dans leurs systèmes des gens talentueux, mais leurs processus, leurs systèmes et parfois leurs paradigmes sont des œillères qui vont les faire passer à côté d’eux sans les voir!

Je me rappelle un mandat que j’ai fait il y a quelques années pour un poste de directeur. Mon client a eu la grande surprise de voir qu’un des candidats finalistes proposés était dans sa banque de cv mais qu’il était aussi une de ses connaissances et même un voisin! Vous vous imaginez un peu la discussion.  Mais après la présentation complète de la candidature et les rencontres, ce client a bien réalisé que cette connaissance était vraiment une personne talentueuse qui avait des résultats exceptionnels. Malheureusement, 18 mois auparavant, lorsque le service RH avait analysé son cv, il semblait qu’il n’avait pas les compétences, l’expérience et la formation souhaitée(!).

Pour recruter des gens talentueux il faut bousculer un peu nos façons traditionnelles de voir les choses en recrutement et adopter des nouvelles pratiques qui conviennent à 10-15% des personnes ou des situations. Et ce n’est pas facile, ni naturel pour la fonction RH, la haute direction et les gestionnaires. La grande majorité des énergies déployées par une organisation est utilisée pour combler des chaises vides, une activité essentielle, mais fondamentalement différente de la ‘vraie’ recherche de talents.

Voici quelques idées pour vous aider à développer de nouvelles façons d’aborder le recrutement de gens talentueux.

  1. Il faut penser que les gens vraiment talentueux peuvent composer 10 à 15% de votre organisation et donc travailler des stratégies différentes. Il est important de ne pas rechercher que des gens de haut talent, ce n’est pas souhaitable pour plus de 80-85% des postes dans une organisation.
  2. Il faut développer une analyse de vos besoins en terme de talents. Quels sont les secteurs névralgiques pour votre organisation? Quels sont vos écarts de performance? Quelle est votre capacité d’attraction réelle?  Quels sont les obstacles au développement d’une approche de recrutement plus centrée sur le talent chez vous?
  3. Il faut évidemment penser dépistage, développer des tactiques qui  sont ‘outbound’ et non ‘inbound’ et revoir certains automatismes de présélection. Faire du dépistage, ce n’est pas aussi simple que de chasser les ‘Pokémons’! Il n’existe pas de ‘détecteur’ universel. Et inonder les médias sociaux d’affichages de poste ou d’avis de recrutement pour vos banques de candidatures ne vas pas suffire…
  4. Le talent se manifeste souvent chez une personne exceptionnelle et différente. Évitez-lui le traitement ordinaire, oubliez vos formulaires. Développez un processus différent, intéressant et motivant lorsque vous rencontrez des gens dont vous estimez le talent. Identifiez des gens talentueux au sein de votre organisation et développez des ambassadeurs. Formez des interviewers et impliquez les exécutifs.
  5. Surtout, inversez une vieille habitude qui consiste à ne penser qu’en fonction de vos chaises vides. Pensez plutôt à identifier des individus talentueux,  confiez-leur des mandats intéressants, jumelez-les à des mentors exceptionnels, et  prenez-en grand soin. Assurez-vous de créer un environnement qui leur permettra d’avoir du succès et veillez à enlever les ‘road blocks’ sur leur chemin. Surtout, ne les laissez pas s’ennuyer!
  6. Développez un plan et de la formation pour vos gestionnaires et préparez-vous à faire constamment un ‘monitoring’ de l’expérience mais aussi une gestion du changement constante.
  7. Comme il n’est pas naturel pour la fonction RH et la fonction recrutement de ‘penser’ talent, faites-vous aider par des conseillers externes compétents qui pourront bien vous conseiller. Difficile d’être un ‘insider’ qui provoque une réflexion ‘outside the box’ en profondeur.

 

Bon recrutement et merci de partagez cet article si vous l’appréciez!

*Un article qui provient de mon profil LinkedIn que j’ai publié au mois d’août 2016

Pour toute information sur le développement d’une stratégie d’acquisition de talents qui vous permette de dynamiser votre organisation ou si vous souhaitez générer ce genre de réflexion au sein de votre organisation, n’hésitez pas à me contacter par courriel à gdesnoyers@desnoyersconseils.com.

Nous offrons des ateliers, des conférences et une approche stratégique pour aider les organisations à mieux comprendre les enjeux et à s’adapter à la réalité du recrutement dans un monde compétitif, performant, et en constante évolution.

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De Grasse, faites plus de place au talent!

Voici un article que j’ai publié initialement sur LinkedIn il y a quelques semaines.

Hier en regardant les jeux olympiques de Rio et la course épique d’Andre De Grasse, je me suis mis à réfléchir. Comment expliquer le succès de ce garçon et son ascension fulgurante? Alors que les bonzes de l’athlétisme disaient depuis quelques années que l’archétype du coureur de 100m devait être un type musclé de 6 pieds 5 pouces dans la fin de la vingtaine (comme Usain Bolt), cet athlète de 5 pieds 10 pouces pesant 163 livres et de seulement 21 ans devrait avoir du succès au 800m pas au 100m. Mais cela ne l’a pas empêché de terminer au 3e rang à moins de 0,02s de l’américain 2e, très expérimenté, musclé (et ancien dopé!)…

De l’angle du recruteur, cela est un des exemples qui nous permettent de nous questionner sur l’importance relative des critères utilisés dans le monde du recrutement, surtout à l’ère du ‘Big Data’, de la numérisation et de l’automatisation du recrutement. Je dis souvent à mes clients que plus la liste de critères de sélection est longue, moins talentueux sera le candidat. Pourquoi? Simplement parce que le succès de quelqu’un qui n’a pas toute l’expérience, les compétences et la formation voulue s’explique souvent principalement par le talent. Mais si nous prenions les ‘critères’ de sélection du parfait coureur de 100 mètres, nous serions tous passé à côté d’André de Grasse. Force est d’admettre que les gens de chez Puma ont su détecter son talent avant de lui offrir un contrat de commandite de plusieurs millions de dollars qui aujourdhui vaut certainement plus que son prix.

Est-ce possible que nous fassions les mêmes erreurs dans le recrutement en organisation? Poser la question, c’est aussi y répondre. Alors que pour plusieurs gestionnaires et recruteurs, les éléments clés sont uniquement l’expérience, les compétences et la formation, trop souvent on oublie d’accorder une place significative aux résultats et c’est là que l’on passe à côté du talent, du vrai talent: des personnes qui obtiennent des résultats fantastiques, mais qui n’ont pas tous les pré-requis souhaités!  Ce sont certainement des employés de grande qualité, sauf qu’une trop grande liste de critères de sélection a probablement rapidement éliminé ce mauvais candidat* qui selon vos ‘standards’ n’a pas ce qu’il faut…

Comment éviter ce piège et avoir la capacité de mieux détecter le talent comme Puma?

  1. Faites plus de place à l’analyse des résultats dans votre processus et mettez moins d’emphase sur les compétences.
  2. Investissez dans la formation des recruteurs et des gestionnaires. Bien analyser la réussite et les réalisations d’une personne permet d’identifier les gens talentueux mais est beaucoup plus difficile pour l’interviewer qu’évaluer l’expérience, la formation et les connaissances.
  3. Simplifiez vos listes de critères de sélection et commencez à penser ‘outside the box’.
  4. Laissez vos gestionnaires et recruteurs prendre des risques avec des candidats ayant de bons résultats  et favorisez le développement des compétences de vos recrues talentueuses et inexpérimentées.
  5. Formez vos recruteurs/interviewers à écouter les réponses plutôt que seulement à poser des questions et valorisez ce rôle dans votre organisation.

*Je vous invite à lire un de mes articles précédents intitulé: ‘Choisir un bon candidat, vraiment?