Article mis en avant

Risques et précautions lors de l’embauche d’un transfuge

Une première collaboration avec Me Robert Boyd de chez Cain Lamarre.

Alors que libéraux et caquistes s’affrontent sur la place publique relativement à l’embauche d’un transfuge, cette situation fait ressortir la délicate opération qu’est l’embauche d’un employé provenant directement d’un compétiteur. Comment éviter qu’une telle situation ne se transforme en cauchemar, à la fois pour l’employé et les deux employeurs concernés? C’est la trame de fond de cet article.

Dans ce genre de situation, deux cas d’espèces peuvent se produire : vous avez sollicité un employé chez le compétiteur ou un employé vous a directement fait parvenir sa candidature. Dans le cas où vous êtes l’instigateur de ce contact, la prudence requise sera décuplée car on pourra toujours, quoi qu’il arrive, vous accuser d’avoir sciemment incité ce nouvel employé à rompre ses engagements de non-divulgation ou de non-concurrence. Il faut ici se rappeler que l’obligation de loyauté ne s’arrête pas avec la fin d’emploi d’un salarié. Les quelques conseils rédigés spécialement par Me Boyd à la fin de cet article vous permettront d’éviter de commettre des faux pas.

La question qui nous intéresse dans un premier temps est comment conseiller un candidat qui s’apprête à joindre les rangs d’un compétiteur? La première question à se poser, si on est un représentant de ce compétiteur est: pourquoi embaucher un transfuge? Si la première réponse qui vous vient à l’esprit est sa connaissance des affaires et des informations stratégiques concernant votre compétiteur, il y a fort à parier que vous êtes fortement exposés. Si vous souhaitez embaucher un employé qui possède des compétences, une formation, une expérience et des habiletés pour faire un travail similaire à celui qu’il faisait chez votre compétiteur, vos intentions sont la meilleure

robert-boyd-fond-gris

Me Robert Boyd, avocat spécialisé en droit du travail et co-auteur de cet article

des défenses. Mais la prudence sera la meilleure conseillère. Voici quelques idées à considérer :

La position et le rôle du candidat

Bien évidemment certains postes dans une organisation sont plus propices que d’autres afin de créer d’éventuels problèmes lors de l’embauche d’un transfuge. Les personnes occupant des postes de cadres, des postes liés aux opérations, aux stratégies d’affaires, à la recherche et au développement et aux ventes posent généralement plus de problèmes. Il faudra s’attarder à la fois à la sensibilité des informations qu’ils détiennent, à l’existence possible de clauses restrictives (non-sollicitation; non-concurrence) et à l’obligation de loyauté prévue au Code civil du Québec, laquelle continuera de s’appliquer pendant un délai raisonnable à l’égard de l’ex-employeur. La question à vous poser est à savoir si en fonction de ces contraintes juridiques, l’employé pourra effectivement exercer chez vous le rôle que vous souhaitez lui confier sans créer de risques légaux disproportionnés.

Un processus de sélection prudent

Lorsque vous interviewez des candidats provenant d’un compétiteur, vous devriez être prudent dans les questions que vous posez. Rechercher des informations privilégiées au hasard des questions d’une entrevue d’embauche est un processus dangereux. Une telle démarche peut rendre le candidat fort mal à l’aise et le convaincre de se retirer du processus ou l’amener à révéler des informations pour mousser sa candidature. Dans un cas comme dans l’autre, vous risquez d’y perdre au change. Pensez-vous que l’employé qui révèle des informations dans une entrevue d’embauche est digne de confiance? Vous pourriez aussi avoir toute une surprise si vous sollicitez des candidats chez un compétiteur qui est un opposant de premier ordre. Qui vous dit que ce candidat n’est pas en « mission » pour en apprendre plus sur vous et voir si vous essayez de lui soutirer de l’information? Imaginez la suite….

Sondez les cœurs du candidat et du « hiring manager* »

Dans ce genre de contexte, il faut tout d’abord comprendre les intentions de part et d’autre. Si une personne travaillant chez le compétiteur se présente à vous pour soumettre sa candidature, il serait intéressant de comprendre pourquoi il souhaite quitter et se joindre à vous? Est-il en conflit ouvert avec son employeur? Pourquoi votre organisation? Est-ce pour se venger de son employeur actuel de qui vous êtes le compétiteur? « Les ennemis de mes ennemis sont mes amis », disent certains….

La préparation du « hiring manager » est très importante. Il faut sonder les intentions et les intérêts de cette personne aussi. Est-ce bien les compétences de ce candidat qui intéressent ou seulement les informations qu’il pourrait détenir? Quel rôle pourrait-il jouer au sein de votre organisation? Est-ce une guerre ouverte où chaque employé débauché chez le compétiteur est une victoire? Certaines rivalités corporatives pourraient vous surprendre. Sondez les intentions vous devez!

Conseiller le candidat

Dans un autre ordre d’idée, une conversation franche avec le candidat semble aussi essentielle. Il faut pouvoir aborder différents sujets comme les limitations contractuelles pouvant l’empêcher d’exercer certaines fonctions chez vous? Quelles sont-elles? Elles couvrent quelle période? Une zone géographique? Une exclusion concernant des clients? Des fournisseurs? L’autre sujet à couvrir concerne l’entrevue elle-même. Il est important d’informer le candidat qu’en aucun temps il n’est tenu de révéler des informations confidentielles. Les questions béhavioriales demandant de répondre par des exemples peuvent être particulièrement difficiles, puisqu’elles doivent faire référence à des situations concrètes. Il faut aussi que cette discussion ait lieu avec les interviewers afin d’éviter ce genre de malaise.

Aspects juridiques : quelques conseils pratiques

L’histoire ne ment pas. L’embauche d’employés chez la concurrence a été et continue d’être une source importante de litiges qui se retrouvent rapidement devant les tribunaux, souvent dans le cadre de procédures d’injonction visant à la fois le transfuge et le nouvel employeur. Voici donc, en terminant, quelques conseils pratiques afin de minimiser les risques sur le plan juridique lors de l’embauche d’un transfuge :

  1. Informez le candidat lors de l’entrevue et/ou dans sa lettre d’embauche que la compagnie n’utilise pas les informations confidentielles de concurrents et lui demander spécifiquement de ne pas apporter de telles informations;
  2. Demandez au candidat s’il a signé des engagements de confidentialité ou autres engagements (ex : non-concurrence; non-sollicitation de la clientèle) avec son ex-employeur et, le cas échéant, obtenir de tels engagements afin d’en connaître la portée;
  3. Ne jamais questionner le candidat sur les stratégies ou autres informations de nature confidentielles dont il a pris connaissance chez son ex-employeur;
  4. Avisez le candidat que la communication ou l’utilisation d’informations confidentielles peut constituer une faute grave pouvant entraîner son congédiement;
  5. Assurez-vous que le candidat a une bonne compréhension de la portée de son obligation de loyauté à l’égard de son ex-employeur. De façon générale, l’obligation de loyauté s’appliquera pendant une durée raisonnable de 3 à 6 mois suivant la fin d’emploi. Par ailleurs, bien qu’en vertu de l’obligation de loyauté, l’employé ne sera pas empêché de solliciter la clientèle de son ex-employeur, il ne devrait pas exercer une telle sollicitation en utilisant des informations confidentielles ou d’autres tactiques déloyales telles que le dénigrement de son ex-employeur;
  6. Dans certains cas, il peut être approprié d’exiger que le candidat signe une déclaration à l’effet qu’il n’apporte aucune information confidentielle acquise chez son ex-employeur;

 

Bon recrutement!

 

Écrit en collaboration par

Me Robert Boyd CRIA, avocat spécialisé en droit du travail, Cain Lamarre

Et

M.Guillaume Desnoyers, M.Sc., CRHA, associé principal, Desnoyers ressouces & conseils, conseillers en recrutement

Pour information 514-891-6755

*aucun terme français ne décrit mieux le gestionnaire qui embauche le nouvel employé et qui en sera ensuite le patron que hiring manager

 

penny-oleksiak-olympics-rio-swimming-w-100mbutterfly

Non, Penny Oleksiak ne vous enverra pas son cv!*

Le succès des athlètes canadiens dont Penny Oleksiak et Andre De Grasse nous fait voir  ce que sont des gens talentueux et ce qu’ils peuvent accomplir quand nous laissons leur talent s’exprimer. Ils n’ont probablement pas écouté les gens de leur entourage qui leur disait : ‘ce sont tes premiers jeux, vas-y pour l’expérience, tu te reprendras dans 4 ans, ne te fixe pas trop d’attentes’. Bienveillant ces commentaires, mais ils sont destinés à des athlètes ‘plus normaux’. Et eux ne pensent pas et n’agissent pas comme les autres.

Au retour de Rio, Penny Oleksiak n’ira pas sur le site internet de votre organisation, remplir un formulaire, vérifier toutes les offres d’emploi et chatter avec Jonathan, votre dynamique ‘dépisteur stratégique de talents’. Pour deux simples raisons. Premièrement, les gens talentueux ne font pas ce genre de choses. Ils ont de réelles opportunités avec des organisations qui ont développé des initiatives stratégiques que d’autres tardent à comprendre. Deuxièmement, Jonathan, quoi qu’en dise son superbe titre, n’est pas un dépisteur de talent, il doit remplir des ‘chaises vides’ et il a beaucoup de pression et peu de temps à consacrer à quelqu’un qui, sur papier, ne remplit pas les critères de son formulaire.

Il en va de même pour le ‘Top 10%’ du marché des cadres et professionnels. Ces personnes ne passe pas de temps sur internet à magasiner un nouveau poste. Ils mettent toutes leurs énergies à atteindre des résultats exceptionnels dans leur poste actuel. Ils livrent la marchandise à tous les jours, ils sont concentrés sur l’accomplissement de leurs objectifs. Ils sont souvent  des candidats  passifs sur le marché du travail.

C’est un peu la quadrature du cercle que d’espérer engager des gens exceptionnels avec des moyens ‘ordinaires’,  si avant-gardiste nous essayons  de les faire paraître. Le fait d’afficher des postes et de sélectionner en fonction des compétences, de l’expérience et de la formation n’a rien de bien révolutionnaire même si on utilise les dernières technologies pour le faire. De plus ce genre de méthode rejoint les candidats actifs et non les passifs.  Par contre, pour 80% des postes au sein de la grande majorité des organisations, cela peut s’avérer efficace. C’est ainsi que le monde du recrutement tourne en organisation. Mais cela ne va pas suffire pour attirer des gens talentueux capables de générer des performances exceptionnelles.

Mais comment attirer des gens de talents? Il faut tout d’abord accepter que nos méthodes traditionnelles fonctionnent très peu avec eux.  Certaines fausses croyances veulent que pour s’assurer d’avoir des recrues de grands talents, il faille mettre en place de nombreux critères de sélection rigoureux; malheureusement c’est exactement le contraire.  Ainsi, il y a fort à parier que beaucoup d’organisations ont dans leurs systèmes des gens talentueux, mais leurs processus, leurs systèmes et parfois leurs paradigmes sont des œillères qui vont les faire passer à côté d’eux sans les voir!

Je me rappelle un mandat que j’ai fait il y a quelques années pour un poste de directeur. Mon client a eu la grande surprise de voir qu’un des candidats finalistes proposés était dans sa banque de cv mais qu’il était aussi une de ses connaissances et même un voisin! Vous vous imaginez un peu la discussion.  Mais après la présentation complète de la candidature et les rencontres, ce client a bien réalisé que cette connaissance était vraiment une personne talentueuse qui avait des résultats exceptionnels. Malheureusement, 18 mois auparavant, lorsque le service RH avait analysé son cv, il semblait qu’il n’avait pas les compétences, l’expérience et la formation souhaitée(!).

Pour recruter des gens talentueux il faut bousculer un peu nos façons traditionnelles de voir les choses en recrutement et adopter des nouvelles pratiques qui conviennent à 10-15% des personnes ou des situations. Et ce n’est pas facile, ni naturel pour la fonction RH, la haute direction et les gestionnaires. La grande majorité des énergies déployées par une organisation est utilisée pour combler des chaises vides, une activité essentielle, mais fondamentalement différente de la ‘vraie’ recherche de talents.

Voici quelques idées pour vous aider à développer de nouvelles façons d’aborder le recrutement de gens talentueux.

  1. Il faut penser que les gens vraiment talentueux peuvent composer 10 à 15% de votre organisation et donc travailler des stratégies différentes. Il est important de ne pas rechercher que des gens de haut talent, ce n’est pas souhaitable pour plus de 80-85% des postes dans une organisation.
  2. Il faut développer une analyse de vos besoins en terme de talents. Quels sont les secteurs névralgiques pour votre organisation? Quels sont vos écarts de performance? Quelle est votre capacité d’attraction réelle?  Quels sont les obstacles au développement d’une approche de recrutement plus centrée sur le talent chez vous?
  3. Il faut évidemment penser dépistage, développer des tactiques qui  sont ‘outbound’ et non ‘inbound’ et revoir certains automatismes de présélection. Faire du dépistage, ce n’est pas aussi simple que de chasser les ‘Pokémons’! Il n’existe pas de ‘détecteur’ universel. Et inonder les médias sociaux d’affichages de poste ou d’avis de recrutement pour vos banques de candidatures ne vas pas suffire…
  4. Le talent se manifeste souvent chez une personne exceptionnelle et différente. Évitez-lui le traitement ordinaire, oubliez vos formulaires. Développez un processus différent, intéressant et motivant lorsque vous rencontrez des gens dont vous estimez le talent. Identifiez des gens talentueux au sein de votre organisation et développez des ambassadeurs. Formez des interviewers et impliquez les exécutifs.
  5. Surtout, inversez une vieille habitude qui consiste à ne penser qu’en fonction de vos chaises vides. Pensez plutôt à identifier des individus talentueux,  confiez-leur des mandats intéressants, jumelez-les à des mentors exceptionnels, et  prenez-en grand soin. Assurez-vous de créer un environnement qui leur permettra d’avoir du succès et veillez à enlever les ‘road blocks’ sur leur chemin. Surtout, ne les laissez pas s’ennuyer!
  6. Développez un plan et de la formation pour vos gestionnaires et préparez-vous à faire constamment un ‘monitoring’ de l’expérience mais aussi une gestion du changement constante.
  7. Comme il n’est pas naturel pour la fonction RH et la fonction recrutement de ‘penser’ talent, faites-vous aider par des conseillers externes compétents qui pourront bien vous conseiller. Difficile d’être un ‘insider’ qui provoque une réflexion ‘outside the box’ en profondeur.

 

Bon recrutement et merci de partagez cet article si vous l’appréciez!

*Un article qui provient de mon profil LinkedIn que j’ai publié au mois d’août 2016

Pour toute information sur le développement d’une stratégie d’acquisition de talents qui vous permette de dynamiser votre organisation ou si vous souhaitez générer ce genre de réflexion au sein de votre organisation, n’hésitez pas à me contacter par courriel à gdesnoyers@desnoyersconseils.com.

Nous offrons des ateliers, des conférences et une approche stratégique pour aider les organisations à mieux comprendre les enjeux et à s’adapter à la réalité du recrutement dans un monde compétitif, performant, et en constante évolution.

Save

Save

De Grasse, faites plus de place au talent!

Voici un article que j’ai publié initialement sur LinkedIn il y a quelques semaines.

Hier en regardant les jeux olympiques de Rio et la course épique d’Andre De Grasse, je me suis mis à réfléchir. Comment expliquer le succès de ce garçon et son ascension fulgurante? Alors que les bonzes de l’athlétisme disaient depuis quelques années que l’archétype du coureur de 100m devait être un type musclé de 6 pieds 5 pouces dans la fin de la vingtaine (comme Usain Bolt), cet athlète de 5 pieds 10 pouces pesant 163 livres et de seulement 21 ans devrait avoir du succès au 800m pas au 100m. Mais cela ne l’a pas empêché de terminer au 3e rang à moins de 0,02s de l’américain 2e, très expérimenté, musclé (et ancien dopé!)…

De l’angle du recruteur, cela est un des exemples qui nous permettent de nous questionner sur l’importance relative des critères utilisés dans le monde du recrutement, surtout à l’ère du ‘Big Data’, de la numérisation et de l’automatisation du recrutement. Je dis souvent à mes clients que plus la liste de critères de sélection est longue, moins talentueux sera le candidat. Pourquoi? Simplement parce que le succès de quelqu’un qui n’a pas toute l’expérience, les compétences et la formation voulue s’explique souvent principalement par le talent. Mais si nous prenions les ‘critères’ de sélection du parfait coureur de 100 mètres, nous serions tous passé à côté d’André de Grasse. Force est d’admettre que les gens de chez Puma ont su détecter son talent avant de lui offrir un contrat de commandite de plusieurs millions de dollars qui aujourdhui vaut certainement plus que son prix.

Est-ce possible que nous fassions les mêmes erreurs dans le recrutement en organisation? Poser la question, c’est aussi y répondre. Alors que pour plusieurs gestionnaires et recruteurs, les éléments clés sont uniquement l’expérience, les compétences et la formation, trop souvent on oublie d’accorder une place significative aux résultats et c’est là que l’on passe à côté du talent, du vrai talent: des personnes qui obtiennent des résultats fantastiques, mais qui n’ont pas tous les pré-requis souhaités!  Ce sont certainement des employés de grande qualité, sauf qu’une trop grande liste de critères de sélection a probablement rapidement éliminé ce mauvais candidat* qui selon vos ‘standards’ n’a pas ce qu’il faut…

Comment éviter ce piège et avoir la capacité de mieux détecter le talent comme Puma?

  1. Faites plus de place à l’analyse des résultats dans votre processus et mettez moins d’emphase sur les compétences.
  2. Investissez dans la formation des recruteurs et des gestionnaires. Bien analyser la réussite et les réalisations d’une personne permet d’identifier les gens talentueux mais est beaucoup plus difficile pour l’interviewer qu’évaluer l’expérience, la formation et les connaissances.
  3. Simplifiez vos listes de critères de sélection et commencez à penser ‘outside the box’.
  4. Laissez vos gestionnaires et recruteurs prendre des risques avec des candidats ayant de bons résultats  et favorisez le développement des compétences de vos recrues talentueuses et inexpérimentées.
  5. Formez vos recruteurs/interviewers à écouter les réponses plutôt que seulement à poser des questions et valorisez ce rôle dans votre organisation.

*Je vous invite à lire un de mes articles précédents intitulé: ‘Choisir un bon candidat, vraiment?

Comment référer un contact à un chasseur de têtes?

Dans mon métier, je parle à des gens tous les jours dans un contexte où nous sommes en recherche de candidats ayant un profil précis. Nous tenons essentiellentrevue téléphoniqueement deux types de conversation que nous nous adressions à une ‘source’ ou à un ‘candidat’. Dans le contexte où nous nous adressons à une personne à titre de source, nous sommes intéressés à faire connaître notre mandat à une personne qui possède un réseau de contacts proche du bassin de talents que nous visons. Dans ce contexe, il arrive que plusieurs personnes nous référent des membres de leur réseau de contacts, ce qui est très apprécié , mais ce qui peut aussi se retourner contre eux si ils ne saisissent pas bien les enjeux qui s’y rattachent. Quels seraient donc pour vous les objectifs à garder en tête:

  • Maintenir les liens avec un chasseur de têtes

Bien évidemment, un chasseur de têtes prend des notes de ses conversations.  Si au cours des dernières années, chaque fois qu’il vous a appelé vous avez participé à l’exercice et avez publié son mandat dans vos réseaux et lui avez donné certains tuyaux pertinents, soyez assurés qu’il en a pris note.  Vos chances qu’il pense à vous lors d’un prochain mandat dans votre secteur d’activité ou dans votre métier sont excellentes. Et qui sait, il pourra peut-être à son tour contribuer à votre carrière. L’inverse est aussi vrai.

  • Contribuer à l’essor et au succès des membres de votre réseau

Effectivement si vous n’avez pas d’intérêt face au mandat du chasseur de têtes ou que vous n’avez pas le profil souhaité, vous devenez automatiquement une source. Et si  vous référez certains membres de votre réseau, vous contribuez à créer des liens avec eux et à le renforcer. Qui sait ce que ces quelques contacts que vous avez positivement référés pourront faire en retour et vous offrir peut-être de participer à certains de vos projets ou à vous référer à leur tour.

Un geste généralement positif, mais pas toujours

Soyez cependant prudents dans ce genre d’exercice. Il faut se rappeler que si vous référez quelqu’un à un chasseur de têtes, cela doit être fait en fonction de son mandat et de ses besoins à lui, pas en fonction uniquement de mousser vos relations avec des membres de votre réseau.

Si vous perdez de vue cet aspect, vous pouvez nuire à votre relation avec le chasseur de têtes et même avec les membres de votre réseau.  Il faut donc que vous agissiez avec discernement et que vous preniez le temps de comprendre ce que le chasseur de têtes cherche vraiment. Sans cela, si vous référez des gens uniquement dans le but de ‘plaire’ aux membres de votre réseau, vous pouvez créer deux types de problèmes:

  • Exaspérer le chasseur de têtes et lui faire perdre son temps

Si vous envoyez le chasseur de têtes vers des gens qui ne sont pas compétents, il aura tôt fait de mettre votre jugement et/ou votre compréhension en doute. Il prendra des notes, et en tout état de cause, alors que votre objectif initial était de l’aider et de mousser votre relation avec lui, vous risquez de réaliser exactement l’inverse.

  • Mettre le membre de votre réseau dans une situation d’échec

En effet, dans ce genre de situation, lorsque le chasseur de têtes évaluera sommairement la candidature de la personne que vous lui référez, il risque rapidement de comprendre ce que vous avez fait et mettre fin poliment à cette belle opportunité pour votre contact.  Ce genre de situation peut être excessivement frustrante, votre contact ayant l’impression de se faire passer sous le nez une superbe opportunité finalement inaccessible. Vous aviez cherché à contribuer positivement, mais hélas vous avez fait perdre du temps et créé des frustrations chez les deux parties.

Alors comment s’assurer que ces échanges soient vraiment positifs:

  1. Assurez-vous de bien comprendre ce que cherche le chasseur de têtes et obtenez le plus d’info possible. Posez des questions. Il a sûrement un document écrit à vous envoyer.
  2. Évitez de sur-vendre un candidat, vous ne pourrez que vous nuire ou créer des attentes inadéquates.
  3. En cas de doute, mentionnez-le…Je pense que Pierre Gagnon pourrait être intéressant en regard de tel ou tel critère mais….Pierre pourrait être intéressant mais je ne suis pas certain qu’il a le niveau souhaité…Pierre a tel ou tel aspect qui me fait penser qu’il pourrait être qualifié.. Le chasseur de têtes vous posera assurément quelques questions et prendra alors lui-même une décision éclairée de poursuivre ou non ce filon.
  4. Rien ne vous oblige à répondre sur-le-champ. Vous pouvez prendre quelques jours pour y penser, vos références ne seront que plus judicieuses. Si vous prenez l’engagement de le rappeler ou de lui envoyer un mail, faites-le quelque soit votre conclusion.
  5. Évitez de jouer au chasseur de têtes vous-même, plusieurs sources tentent de joindre la référence avant de donner les coordonnées…La plupart des chasseurs de têtes vous diront qu’ils préfèrent faire l’appel eux-mêmes.  Ils sont assurément meilleurs que vous pour intéresser quelqu’un à un poste (c’est LEUR métier) et il arrive que les gens soient plus discrets si ils doivent se révéler intéressé à un contact alors que leur démarche est peut-être très confidentielle.

Alors collaborer avec les chasseurs de tête pour les aider est une excellente façon de maintenir des liens avec eux. Mais référer des membres de votre réseau pour les aider eux alors qu’ils n’ont pas le profil, peut vous nuire à vous!

 

Save

Business people and team. Isolated over white background

Est-ce plus facile de se trouver un nouveau poste quand on est déjà en emploi?

Je fais du recrutement depuis plus de 25 ans. En début de carrière et pendant une dizaine d’années au sein d’organisations variées, maintenant, depuis plus de 15  ans, à titre de conseiller en recherche de cadres ou chasseur de têtes selon l’expression consacrée. Et cette question m’est posée quelques dizaines de fois par année. Faites le calcul, alors autant y répondre de façon publique. Ma réponse est toujours la même et laisse les gens perplexes: Ça ne devrait pas!

Ça ne devrait pas!             

C’est relativement simple. Le statut d’emploi passager d’une personne ne devrait jamais être un critère de sélection. Il est certain que la présence dans un CV  de ‘patterns’ répétitifs et de congédiement ou de perte d’emplois similaires devraient effectivement semer un doute chez un recruteur ou un employeur. Mais mon sujet ici est lié aux candidats sans emploi et non congédiés pour cause ou présentant un parcours qui puisse soulever un doute sérieux. Je reviendrai sur cet aspect dans un prochain article.

Les résultats, les compétences (connaissances, savoir-faire et savoir-être), l’expérience et la formation d’un candidat devraient  avoir nettement plus de poids que leur statut d’emploi. Mais voilà, mesurer les compétences d’un candidat demeure une ‘compétence’ souvent peu maîtrisée par le gestionnaire qui interview et embauche. Et donc, l’être humain, face à des choix difficiles, a tendance à 1039392-des-grilles-d-evaluation-pour-vos-entretienss’en remettre à des critères qu’il peut facilement observer, c’est-à-dire sur lesquels il peut facilement se faire une impression et juger du caractère positif ou négatif de ce critère sur l’évaluation globale qu’il se fait d’un candidat. Et c’est souvent dans ce genre de situation que tout s’écroule…

Cette même explication permet de comprendre pourquoi l’aspect sympathique d’une personne, son apparence générale, son éloquence en entrevue ou même des éléments de son historique (université fréquentée par exemple) peuvent influencer grandement plusieurs décisions d’embauche. Évidemment ces critères peuvent facilement dénaturer le processus mais sont souvent ‘rassurants’ pour l’interviewer ou le gestionnaire peu vigilant face à ce genre de situations. Lorsque cela se produit, les critères de sélection ne tiennent plus, l’interviewer s’en remet à son flair. Conséquemment, toute sorte d’éléments plus ou moins incongrus prennent le dessus sur les critères de sélection légitimes. Les probabilités de faire une erreur augmentent proportionnellement.

Une fausse croyance qui dure                                                   

Il faut aussi se le dire, pour certains, le fait d’être sans emploi, encore aujourd’hui en 2015. est une tare en soit.  Et ils perçoivent la situation du candidat sans emploi comme devant éveiller le soupçon de l’employeur potentiel.  D’autres craignent qu’un candidat sans emploi soit plus enclin à embellir sa candidature, à vouloir absolument un nouveau poste et ainsi, que la précarité de la situation lui fasse accepter un poste ‘temporairement’ et puisse donc faire échouer le processus dancandidate interviews les mois qui suivent. Toutes ces situations sont plausibles, mais un recruteur compétent ne devrait pas se priver de faire une évaluation des compétences d’un individu à cause de son statut. Il devrait être en mesure d’évaluer l’ensemble de la situation et d’apprécier chaque élément à sa juste valeur, dont notamment, les compétences ET les motivations du candidat. Personnellement, en 15 ans comme chasseur de têtes, je n’ai pas souvenir qu’une telle situation se soit réellement matérialisée, mais j’ai souvent discuté de ce genre d’inquiétudes avec mes clients.

Le statut d’emploi fait donc partie de ces critères qui viennent s’insérer insidieusement dans le processus. À moins d’un parcours d’emploi vraiment chaotique, je considère que le statut d’emploi d’un candidat ne devrait même pas être pris en considération.  La preuve est assez simple et je l’ai expérimentée auprès de centaines de candidats. Toute proportion gardée, j’ai rencontré autant d’incompétents chez les candidats en emploi que chez les candidats sans emploi.

Des situations inverses

Je crois même que dans certaines situations les candidats sans emploi ont un certain avantage. Il s’agit de situations où le recrutement est est très urgent et où la disponibilité, autant pour le processus de sélection que dans la date d’entrée en fonction, milite en faveur des candidats sans emploi.  Il en va de même pourcertains recrutements portant sur des mandats temporaires, des remplacements, ou des projets.

Dans le cas d’une organisation en situation financière précaire, on pourrait aussi vouloir s’intéresser prioritairement à des candidats disponibles, afin de ne pas inciter un candidat en poste à quitter une bonne situation pour une organisation qui pourrait devoir le licencier par la suite. Ce choix peut être influencé par des considérations éthiques, économiques ou juridiques.

C’est alors le candidat qui doit s’assurer de recueillir un maximum d’information afin de comprendre pourquoi par exemple, un recrutement est urgent ou obtenir  l’information la plus juste sur la situation financière d’une organisation et ses perspectives. Pour ce qui est d’un recrutement urgent, le candidat doit se questionner si cette situation rédiger une cvest érigée en mode de fonctionnent ou est vraiment une exception. En tout état de cause, le recrutement d’un cadre ne devrait être effectué en mode ‘urgent’ que dans de rares exceptions. La précipitation étant souvent inversement proportionnelle avec la qualité des recrutements.

En conclusion, si vous avez un poste et que vous êtes en recherche, il se peut que cela soit plus facile que si vous n’en avez pas. Mais essentiellement pour des raisons qui ne devraient pas l’être. D’autres facteurs, ceux-là plus techniques, peuvent rendre la recherche plus ardue lorsque vous n’êtes plus en poste. Ce sera le sujet de mon prochain article.

rédiger une cv

7 idées à considérer si vous faites face à une contre-offre

Vous avez probablement vécu cette situation si vous êtes un gestionnaire régulièrement impliqué dans des processus d’embauche ou si vous êtes un spécialiste du recrutement ou de la gestion des ressources humaines.  Vous avez perdu  ou craignez de perdre un candidat finaliste car son employeur lui a fait une contre-offre.

Mais tout d’abord, qu’est-ce qu’une contre-offre? Une contre-offre est généralement une amélioration des conditions monétaires d’un emploi dans le but d’inciter un individu à ne pas quitter l’organisation pour un nouvel employeur. Mais cela peut aussi être une promesse de modification des conditions monétaires ou de tout autre changement dans la structure d’exercice du travail lui-même(patron, département, responsabilités ou autres conditions d’exercice de l’emploi) qui constitue une amélioration ou une demande déjà formulée (mais souvent ignorée jusque là) de la part de l’employé qui s’apprête à quitter. La contre-offre survient généralement quelques temps après que l’employé ait annoncé son départ, et là parfois, tout bascule…

Alors que faire en tant que représentant du nouvel employeur dans ce genre de circonstances?  Bien souvent, il est trop tard. En fait, le meilleur moyen de contrer une ‘contre-offre’ est de travailler à ne pas devoir y faire face.  Ce sera l’objet d’un article que je vais publier bientôt. Mais si cela vient de vous arriver…Que pouvez-vous faire?telephone inquiet

  1. Questionnez avec ouverture, assurez-vous de comprendre ce qu’est cette contre-offre et en quoi elle est intéressante pour votre candidat. Assurez-vous également de vous débarrrasser de toute frustration face à la situation, sinon le candidat risque de fermer la porte à toute discussion. Si la contre-offre est une promesse, l’argument du nouvel employeur est assez simple: un tien vaut mieux que deux tu l’auras…Dans les organisations d’aujourd’hui, le changement est la seule constante; il est pratiquement impossible de s’assurer que les gens qui font cette promesse auront les moyens de la tenir ou seront  là pour le faire plus tard. J’ai même vu des employés être congédiés avant le terme, car la promesse avait été faite dans le but de simplement gagner du temps.
  2. Mettez à l’avant-scène les causes fondamentales qui ont incité ce candidat à se mettre sur le marché ou à s’impliquer dans un processus pour quitter son emploi. Ces raisons ne sont sûrement pas frivoles(à moins que…), la plupart des gens ne passent pas 3 entrevues pour le simple plaisir(pas souvent du moins).
  3. En quoi cette offre vient s’attaquer à ces causes fondamentales?  Bien souvent une contre-offre est perçue positivement par notre égo.  Quelqu’un nous dit: ‘ne t’en va pas reste avec nous, nous tenons à toi!’. Mais au-delà de l’aspect affectif, en quoi cette contre-offre va assurer au candidat que les raisons qui l’ont poussé à regarder d’autres opportunités ne vont pas revenir le hanter dans quelques semaines?
  4. La contre-offre est-elle vraiment une meilleure offre que la vôtre?  Au besoin validez que le candidat comprenne tous les avantages de votre offre si vous croyez que certains éléments de cette contre-offre sont moins avantageux que ce qui est offert pas votre organisation.  En tout état de cause, évitez de survendre et positionnez-vous comme un conseiller vis-à-vis du candidat.  Peut-être que cette contre-offre est absolument fantastique; dans ce cas soyez honnête et lâchez prise!  Si vous pensez pouvoir améliorer certains aspects de votre offre, validez avant avec le candidat si cette modification pourrait faire une différence dans son choix. Évitez de vous mettre dans une position de surenchère à moins qu’il ne s’agisse d’un talent très rare qui peut générer une grande plus value pour votre organisation ou qui a une grande portée stratégique. Si votre position est ferme, mettez en relief vos atouts, expliquez votre situation et exprimez votre intérêt pour le candidat.
  5. En toutes situations, considérez qu’accepter une offre d’un nouvel employeur est toujours une situation plus incertaine aux yeux d’un candidat que de se maintenir en poste au sein d’une organisation qu’il connaît bien. Approchez ce genre de situation comme un changement et utilisez les préceptes des théoriciens du changement; faites ressortir les préoccupations du candidat face à ce changement et voyez comment vous pouvez les traiter et le rassurer. Souvent c’est cette seule crainte du changement qui rend toute contre-offre si alléchante. En général, si la contre-offre est une promotion qui assure au candidat un poste équivalent à ce que vous lui offrez et qu’il a toujours souhaité, vous avez peu de chance de le convaincre.
  6. diffuser un cvAnalysez bien le comportement du candidat. Peut-être que la façon dont il traite cette situation est si exemplaire que cela devrait  vous convaincre que c’est le bon… Alors, agissez si vous en avez les moyens.  Mais peut-être aussi que son comportement pourrait vous permettre de constater qu’il n’a pas été tout à fait franc avec vous (au-delà d’une réserve normale face à un nouvel employeur) dans ses motivations et a utilisé votre offre pour faire une surenchère…Il a peut-être sollicité lui-même cette contre-offre. Dans ce cas, s’abstenir de toute argumentation peut être un choix tout à fait valable. J’ai même personnellement vu des organisations décider de retirer leur offre dans ce genre de situation.
  7. Au final, votre dernière chance est de demander au candidat comment se fait-il que son employeur ait attendu qu’il annonce son départ pour finalement accepter ses demandes ou le rétribuer à une plus juste valeur? Vous aurez souvent bien peu de succès dans ce genre de manoeuvre qui vous fera probablement avoir l’air un peu désespéré…Bien souvent , cette réaction de l’employeur en est une de contingence qui n’est pas reliée aux besoins ou aux demandes de l’individu mais aux risques d’affaires ou opérationnels liés à un départ. Questionner la réaction de l’employeur est donc une avenue possible.  S’il en coûte très cher pour remplacer une personne, c’est toujours moins cher de tenter de garder celle qui est en poste. Alors cette contre-offre est-elle vraiment faite pour satisfaire l’employé? Sans compter qu’une contre-offre peut servir simplement à conserver quelqu’un en poste au même moment qu’on cherche son remplaçant.

Quoi qu’il en soit une contre-offre, c’est souvent le début d’un plan de contingence car l’organisation sait qu’un individu qui accepte une contre-offre ne reste souvent pas plus de 6 à 12 mois dans l’organisation. Par ailleurs, une démission sera toujours perçue comme l’effritement soudain d’une loyauté ou d’une confiance  que l’organisation n’avait alors jamais mise en doute. Même si l’employé fini par rester, il y a quelque chose de brisé. Comme le dentifrice qui ne se remet pas dans le tube…

En définitive, vous aurez souvent bien peu de succès comme représentant du nouvel employeur dans ce genre de manoeuvres défensives et souvent le candidat pourrait ne pas percevoir votre intervention d’un bon oeil, surtout si vous questionnez de façon trop appuyée cette contre-offre.  Mais ne pas réagir peut aussi être perçu comme un manque d’intérêt par le candidat….’Damned if you do, damned if you don’t

Les vrais pros de la recherche de cadres évitent de se retrouver dans une telle situation et sont des joueurs d’échec qui prévoient toujours un coup à l’avance…Ils ont compris que lorsqu’une contre-offre survient, il est souvent trop tard, à moins que…

À suivre très bientôt!

affaire conclue

Comment éviter de perdre un bon candidat dans une contre-offre?

Dans un billet précédent, je vous entretenais de 7 idées à considérer losque vous faites face à une contre-offre. Mais voilà, lorsque cela se produit vous êtes déjà un coup en arrière dans la partie. Pour éviter de perdre un bon candidat, mes 25 ans en recrutement m’ont appris que seule une avenue est efficace: la prévention! Voici quelques idées qui pourraient vous permettre de ne pas vous retrouver dans cette fâcheuse position.

  1. Prenez bien soin d’établir une relation solide avec les candidats.  Je veux dire une relation empreinte de respect, de cordialité mais aussi transparente et réciproque.  Si vous passez votre temps à vous exprimer en clichés et en phrases creuses, le candidat restera sur ses gardes.  Mais si vous répondez réellement à ses questions du genre: Quelles sont mes chances? J’ai bien fait à l’entrevue? Considérez-vous d’autres candidats à cette étape? Vous avez des chances qu’il partage aussi sa situation un peu plus avec vous qu’il ne le ferait avec d’autres. Vous aurez donc la chance qu’il vous réponde franchement lorsque vous allez lui posez la question:  Comment réagiriez-vous si vous receviez une contre-offre de votre employeur? Qu’est-ce qui pourrait vous faire accepter une contre-offre? Les réponses à ces questions sont importantes, elles permettent de bien comprendre les intérêts et les zones de sensibilité du candidat.  Mais si votre relation est demeurée superficielle, vous pourriez apprendre qu’il y a eu contre-offre le jour où le candidat l’a accepté…
  2. Démontrez de l’intérêt et questionnez les motivations du candidat, pourquoi il a décidé de s’impliquer dans le processus? Est-il un candidat actif qui tente de recevoir plusieurs offres? Est-il un candidat passif que vous avez contacté directement et qui a finalement décidé d’aller plus loin? Qu’est-ce qui l’anime? A-t-il un problème à régler, comme lorsque  la situation économique de l’organisation de son employeur est très précaire , ou lorsqu’il y a une mésentente importante avec son patron? Cherche-t-il  à réduire ses déplacements? Est-il à la recherche active d’un nouveau poste ou plutôt à l’écoute d’une opportunité de carrière? Qu’est-ce qui dans votre mandat revêt un intérêt particulier, une amélioration par rapport à sa situation actuelle? Si vous n’avez pas une compréhension claire de sa motivation, continuez de le questionner! Vous pourriez devoir tout recommencer si il rejette une offre de votre organisation .
  3. Si les problèmes qui mènent un individu à être attentif à de nouvelles opportunités ou à devenir actif sur le marché peuvent se régler facilement au hasard d’une franche conversation ou d’une hausse de ses conditions de travail: Méfiez-vous! Tout d’abord, il est possible que ce candidat soit en train de vous démontrer qu’il manque de courage ou de doigté lorsqu’il est question de solutionner des problèmes un peu plus délicat. Ou simplement qu’il est un ‘tire kicker‘ cherchant simplement un levier externe pour faire avancer sa situation auprès de son employeur actuel. Dans un cas comme dans l’autre les motivations d’un candidat peuvent le discréditer rapidement et devraient vous inciter à la plus grande prudence et à peut-être à passer votre tour…
  4. Maintenez les communications franches et authentiques tout au long du processus, positionnez-vous comme un partenaire avec lequel il travaille un projet commun. Soyez disponible et ne lésinez pas sur les suivis. Prévenez-le des prochaines étapes.  Demandez lui comment sa perception de cette opportunité évolue, amenez-le à échanger sur ses hésitations. Et finalement commencez à ‘travailler’ cette offre avant qu’elle ne vienne.  Il n’y a rien de pire qu’un candidat  surpris par une offre qu’il ne voyait pas arriver avant au moins une semaine ou deux. Lorsque les étapes finales sont planifiées, il est grand temps de revenir à la case départ et de revalider votre compréhension des motivations initiales. De demander au candidat si l’offre de ce poste pourrait lui permettre de réaliser ses objectifs de départ? Est-ce qu’il a des hésitations, a-t-il eu de mauvaises surprises au cours du processus? Il serait aussi fort intéressant de poser LA question:  ‘À ce stade-ci, il est fort possible que le poste vous soit offert, supposons que les conditions économiques sont satisfaisantes, avez-vous l’intention de l’accepter?’ Supposons que vous acceptiez l’offre, comment réagiriez-vous face à une contre-offre de votre employeur? Quels éléments d’une contre-offre pourrait vous amener à la considérer? Je pose aussi souvent cette dernière: imaginez que plusieurs de de vos collègues et subalternes, une fois la nouvelle de votre démission apprise, se regroupe dans votre bureau pour vous dire de ne pas vous en aller qu’ils aiment travailler avec vous, comment réagirirez-vous?

Il est toujours possible qu’une contre-offre survienne, et dans certaines situation vous ne pourrez pas agir avec efficacité pour la contrer si vous n’avez pas fait vos devoirs auparavant.  Mon article intitulé 7 idées à considérer si vous faites face à une contre-offre pourra vous aider, mais vos chances de réussite sont assez faibles. Ces tactiques sont souvent des gestes un peu désespérés si la relation avec le candidat n’est pas excellente.

D’un autre côté, il est rare qu’une contre-offre fonctionne bien longtemps et la plupart des cadres et professionnels avec lesquelles j’ai travaillé le savent bien.  Au-delà du geste intial qui flatte l’égo, les causes fondamentales de la réfexion qui porte un candidat à se mettre en action  reviennent souvent les hanter  bien rapidement…L’employeur sait qu’il s’achète du temps. Les sondages et études démontrent que dans la pluspart des cas, le candidat n’est plus là dans un délai de de 6 à 12 mois. Lorsqu’un employé explore sérieusement un nouveau poste et qu’il considère une offre, la perception et la confiance de l’employeur actuel est souvent grandement altérée, même si le candidat décide plus tard de rester ou d’accepter une contre-offre.

Alors pour un recrutement sans surprise, rien de plus efficace que l’approche de prévention face à la possibilité d’une contre-offre.